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在工厂推行精益生产，进行精益管理改善活动，主要体现在具体的工程改善上，主要以跨部门的团队形式展开，一般由在IE工程师、精益工程师或制造部门主管负责的精益生产管理改善活动。
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精益生产主要改善对象是针对某种特定的产品，以及针对生产模式来实施的工程改善。工厂推行精益生产改善活动可分为三个层次：
初级层次，是基于工程改善实施的精益生产，主要目标是生产线的改善，主导着为IE与制造；中级层次，以VSM改善为主轴实施的精益生产，主要目标是以对象产品的价值流改善为基础来推进，也同时包含工程改善；经营、战略层次的精益改善，从战略和经营的全盘角度实施的精益活动，这时候主要以公司的战略部署来进行。
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精益生产模式并不是固定的，工厂企业在导入精益生产会遇到许多方面的阻力和问题，任何改革和技术进步都不会是一帆风顺的，公司必须结合自身的行业、规模以及市场文化背景在充分领会精益思想精髓的基础上加以灵活运用，才能得以成功的应用。
首先必须对传统的组织结构进行改变，需要以精益生产方式的组织机构设计必须对整个工厂的流程进行重新思考，符合精益生产方式一切以生产现场为中心的要求，实行全员参与管理，要能够以生产为中心，快速响应。
精益企业的组织原则是以产品和生产现场为中心，企业其他部门的设置和工作任务的重心都要围绕直接增加产品价值的人员展开。精益组织机构具有如下特点：
组织机构由若干团队组成，团队的组织主要根据制锁厂的内部关系来划分，而不是按照行政组织来划分。团队员工在工作中重在积极的参与，起到决策与辅助决策的作用，而不是机械地执行上级的命令。
团队组织是可变动的，针对不同的目的，可以建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。鼓励团队成员之间的相互合作，团队人员工作业绩的评定受团队内部评价的影响。信任是团队工作的基本氛围，所以要避免对每一步工作的核查，而是以一种长期的监督控制为主，提高团队乃至整个企业的工作效率。
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公司领导层必须意识到提高生产管理水平的紧迫性，坚决导入精益生产改变生产模式，从发展战略的高度制定长远的改善计划，从生产现场改善做起，通过开展生产线平衡改善活动，有计划地逐步提高生产管理水平。生产线平衡的实施准备工作包括：
1、建立精益生产项目领导小组
精益生产方式的实施是一项系统工程，涉及企业方方面面的问题。因此，在选定试验点以后，要成立由公司各个部门领导参加的精益生产项目领导小组，全面负责精益生产方式的实施工作。
2、对工人进行业务素质培训
精益生产方式在劳动组织上实行多机床操作、多工序管理，具有其自身的特点。因此，生产工人除了要了解什么是精益生产方式外，还要掌握精益生产方式的操作方法。精益生产方式要求工人成为多面手，既能完成流水线各道工序的操作，还要懂设备的维护和维修，并能适应转产的要求等，因此必须对生产工人进行相关知识的系统培训。但是，对工人的业务素质培训不是短时间内就可以实现的，公司应合理规划，制定分阶段达标计划，并通过采取适当的激励措施，使工人自觉达到目标。
3、做好精益生产方式基本知识宣传
作为一种崭新的生产管理方式，精益生产方式与传统的生产方式有显著的差异。在传统生产方式下，人们的思维已经形成了一种固定模式，这些固有的思维观念十分不利于精益生产方式的推广实施。因此，要想顺利推行精益管理，全公司要提前集中相当长的一段时间，利用板报、广播等多种宣传方式，向广大员工广泛宣传这一新的管理方法。
为使精益生产方式的宣传深入化，公司还可以采用讲座的形式，系统地向员工介绍精益生产方式的生产管理方法、内容、核心思想、目标以及推行的意义等。总之，通过在全厂进行广泛深入的宣传，使员工充分认识到实行精益生产的好处和利益，排除推行的阻力，使他们自觉加入到精益生产方式的运作中来。
4、生产线平衡的实施工作
首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善，作业改善的方法，可参照程序分析的改善方法及动作分析、工装自动化等IE方法与手段。将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序，分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序当中去。增加各作业员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位产品成本也随之下降。合并相关工序，重新排布生产工序，相对来讲在作业内容较多的情况下容易拉平衡。