中小企业如何推行精益？（深度好文！）
中小企业是否适合推行精益？又如何推行精益？精益已走入中国多年，但直到今天仍有企业问这样的问题，令人费解。
原因何在？大致是因为在学习和借鉴上出现了相当大的偏差。须知，精益原本是一种思维方式、一种思想，何来大抑或小以及能不能推行之奇说怪论？
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精益，本是从孩子、家庭入手培养的一种习惯，后在企业实施，其受益者是个人，具备了这种思维习惯，走到哪里都会听诊、问诊、用心观察，找到解决问题的最佳方式和方法。
我感到国内企业和日本本土企业对“精益”的理解和解释还是存在较大差异的。
日本企业讲“改善”，其思考问题的起点和前提是：用现在做法都不是最好的、挑战不可能，改善后会比现在更好，诸如此类。
在工作中他们重视注入精益思考，逐渐形成一种在保证质量前提下让成本更低、更节省(让所有人启动智慧大脑)的思维方式。
但就是这样一套简单明了又易操作的习惯做法，为何到了我国企业，执行起来就难、执行彻底更难？
乃至于现在，更多企业对丰田体系内更高端的做法趋之若鹜，却忽视了最基础的做法，导致企业没有了目标和方向？
笔者认为，我们这些年总是偏执地把丰田系统化的管理分割成多个精益板块来推进，在这种情况下一味地追问“能不能实行精益”，误导了很多企业，
也是中国企业几十年没有太大变化的原因所在，尤其是员工能力几乎没有任何提升。
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我曾在属于阿尔派的日本本土汽车部件企业里工作多年，最深的一点体会是：改善，几乎已成为他们血肉化的东西！
回国后不懂“精益”，现查百度才了解，但至今无法适应国内这种一般的解释。
国内的精益课程我很少涉足，原因是国内把日本管理中很简单却很重要的东西复杂化了，而笔者只教给企业最简单的做法。
比如说，对于改善的目的，我国定义为“提高效率和产品质量”，这样实施的结果是必然不能持续，因为效率、质量的提升和员工没有直接关系。
其实改善的真正目的是提高员工能力。
制造，归根到底是一门技术，因此需要技术员工通过改善提案、改善活动来推动，同时通过改善活动，员工也可向企业展示能力的高低，
从而唤醒人的好奇心、挑战心、上进心（也就是所谓的“培养员工”），而一旦有了这样一支不满足于现状、勇于改进、百战不怠的员工队伍，
企业才能有规则地呈现出正向循环，提高效率、提高企业盈利才会变成一种可能，最终受益者也是全体员工。
正是由于理解上的巨大差异，导致我们企业忽视了“员工培养”的基础性建设，企业经营虽在战略实现、销售提升、交货期缩短等方面凸显了成绩，却在品质提升、成本降低等方面停滞不前。
换句话说，重视销售带来了中国企业上量很快，但同时不良也在相应地攀升！
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而制造技术、产品质量不提高，内地企业要赶超港台企业都很困难，更不用说像日本企业那样精益求精、实现企业茁壮成长了。
在我看来，真正精益的推行并非难事，但问题是我们绝大多数内地企业依然停留在批量生产、重数量轻质量的模式中，
多年来也确实诞生了很多研究丰田管理的群体、个人，亦看似硕果累累，可令人扼腕的是，制造业员工的能力、产品的质量却没有丝毫改变，员工的稳定性依然无法保证，无法赶超港台企业。
要从根本上改变这种现状其实也不难，把堆积如山的一切工具方法归零，回归原点，从零基础开始做起，重视培养员工、关注人的质量，坚定地推行“质量管理＝人品管理”的理念和实践。
具体来说，应该从培养员工的5S良好习惯入手，实现整理、整顿的目视化。
这几年笔者走访过很多国内企业，人们对5S实施的理解差异很大。
5S是交期、品质、轻松愉快工作、提高生产力、降低成本、全员参与的一种活动，并非是单纯的干净、整理、打扫卫生，即便是单就打扫的定义来看，也是对影响品质的所有因素都要彻底清扫。
无论去哪家企业诊断，一般看到的都是设备、机器排布非常整齐，但只要观察一会儿，就会发现人工转运多、步行频率高、路线长，超重量物品搬运多、事故多、不产生附加价值的往返作业多，诸般浪费多多却认为是理所当然。
在这些企业中，设备布局是为了令设备的形状、大小看上去整齐、美观，却并非适合最佳操作顺序、最短必要距离，在布局上的所有不适合、不方便都靠后期不停的搬动、运输、步行、员工超负荷来解决。
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但奇怪的是，所有这些没有效率、增加工作痛苦、吞噬利润的做法，却都被认为是理所当然的而在企业长期存在下来！
与此相反，在一般的日本制造企业里，设备、机器的排布看似杂乱，却是完全符合工序的布局，工序顺畅，没有浪费，效率极高。
而这一切靠的是员工5S良好习惯的养成，特别是5S中的2S，即整理整顿，就是创造一个轻松、舒适、便捷的工作环境，减少所有不增加附加价值的作业。
他山之石可以攻玉，对照日本制造企业的做法，我们至少可以从以下五个角度对我国企业的在5S实施方面的误区及今后的改善方向进行探讨。
1.我国制造业工厂布局的误区及改进建议
我国不少企业的设备大多庞大、笨重，一些老企业从建厂购买设备开始，精益思维的概念便极淡薄，认为整齐排布就是最好，
一批批设备的购入也就在不合理的基础上继续叠加，排序混乱，导致没有人愿意、更没有人有这个能力重新规划布局，
实现5S中的前两个S，整理整顿于是就受挫，就无法实施到位，彻底变成了空谈。
尽管5S进入中国已经很久，可至今很多人都认为它是属于基层操作工的工作而非全员参与的打扫卫生，实施不到位、不彻底已经是多数企业的常态。
即使有人知道整理整顿是为了建立一个安全、轻松、便于作业的环境，没有企业领导的参与，也不可能长久地扎下根，加上部门协作精神弱，
错误地认为运输、搬运都是辅助工作的一部分，没有办法去除，这种状态也导致很多企业效率偏低，利润无法提升。
另外，企业中一些陈旧的设备偶尔使用也要占据很大的空间，已报废的设备也不轻易移除，造成这些问题的原因更多的是管理者怕麻烦，
管理干部更换也太过频繁，“我来时就有，就是这样摆放的”，消极被动的心态导致管理者无心处理遗留问题。
有类似情况的企业笔者遇到过好几家，明明厂房面积足够大，并不存在整理整顿的客观条件障碍，却也根本推不动合理的变革，
即使偶可强推若干小面积的改善，都会被员工以不习惯、不方便作业、当天效率没有提升等为理由而很快恢复原样。
而在日本企业，一般生产车间中都是一名员工可管理5台大型自动化部件生产设备，布局上，一般都会在通道两边设置设备，采用基本循环式，
中间用一条1米宽的通道隔开，员工的工作半径在2米的范围之内进行，设备调试、品种切换、原材料补给等都是一个人完成。
员工一有空闲就给设备做清洁，真正能令人体验到：良好的布局能减少设备等待、生产线上的库存，能降低步行频度和体力消耗，带来效率提升。
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2.对于工作在理解上的误区及改善建议
就日本的实际做法看，5S是工厂工作的一部分、是实现目视化的前提条件，换言之，企业要实现目视化，就必须从5S做起。
但5S的目的又不只是让所有物品目视化，更是减少工作的差异，如不均衡、不适合、等待等等，让工作趋于稳定。
坚持做到位、做彻底、使所有问题凸显出来，也是先实现目视化，再围绕问题进行改善，从而带来品质、效率提升等等的改变。
如下图所示：
而我国企业大多认为5S是一种负担，打扫原本就是保洁工的工作，投入过多的精力就是浪费。
殊不知，在企业特别是制造企业中，只要是影响品质的点，都要清扫到位，这一点做得越好，就越有利于企业提升产品品质，提高生产效率，优化库存（包含生产过程的库存）管理，使企业的生产经营活动趋于正向循环。
3.我们企业管理者善意思考缺乏的问题及改善建议
日本企业及其管理者对如何做才能让员工操作更轻松、更省力、少搬运、少走路十分关注，体现了高度的人性化和充分的善意。
比如现场物料搬运，日本企业有一条铁律，即胶筐物料重量不能超出5公斤。日本企业的高级管理者巡视生产现场时，首先要亲自试试物料重量，也是基于这种思考。
而在我国企业当中，这种意识却非常淡薄。
在几年连续为企业作诊断的过程中，笔者发现，企业现场消除繁重的劳动、减轻员工作业的努力太少，
比如工装夹具不适合、不合理直接加大了员工的作业难度，管理者却常以“就这样，没办法”等借口搪塞过去。
再者，我们企业制定的改善课题往往至少以创造价值10万元为起步，导致管理者并不关注影响员工情绪、左右作业难度等方面的改善，认为这些改善太小了，从而理所当然地忽略了许多事关人性化管理的环节。
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殊不知，人们真正主动乐于参与改善的，恰恰是可促成下面任何一项目标的人性化改善：
促使工作更轻松；
减少工作中的苦差；
减少工作中令人讨厌的事物从而使工作更安全；
使工作更富有成效；
改进产品质量；
节约时间和成本。
4.警惕5S的真正内涵被矮化
5S的本义，并非只是单纯的清洁、整理、打扫卫生，其中的核心或要点是代表“整理整顿”的2S，然而这一点却常常被我们企业忽视。
而整理整顿中最重要的诀窍又是：若整理做不彻底，就绝不能进入整顿！
这更被绝大多数企业所忽视，很多企业甚至对此一无所知，故而从开始导入5S搞到6S、7S，到头来依然是事故频发、没有安全保证。
仅就1S、即整理来说，我们企业的管理者是否真正理解了整理≠排序？
关键是，企业一定要制定明确的整理标准并实现目视化，让任何人都能判断要、不要抑或暂存、多久要处理一次废料等等。
待全体员工基本习惯都养成后，方可进入整顿。整顿的要点是三定的目视化，即定位、定品、定量。
定位决定放置区首先要考虑合理的、员工可承受的步行频度并尽量减少步行，定量方面要明确最小、最大数量的要求。
围绕这些，我国有太多中小企业并未做到。因此，对于我国企业来说，只去巩固2S就足矣。
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5.过分注重工具方法而忽视了全体员工习惯养成的问题及改善建议
我国学习丰田而终获成功的企业实可谓少之又少。
究其原因，除了大家所了解的之外，我们企业和丰田的企业文化差异太大，经营体系的差异太大，导致我们根本学不到人家的精髓。
笔者可列举几个日本丰田人的习惯，并和我们企业人的习惯作一对比，便晓之历然了。
丰田人的习惯之一：
①对工作的诠释即所谓工作，就是从找问题开始。
与此相反，我国企业的管理干部最怕暴露问题，掩盖问题是管理层的工作目标，而谁胆敢反映问题就会被很快干掉。
丰田人习惯之二：
②对坦率反映问题的员工怀有感恩之心、感激之情。
而在我国企业，这样的员工经常会被打压，几乎都会被领导骂，理由是多管闲事。
丰田人的习惯之三：
③不断培育多能工，且多多益善。
而我国企业认为，防止员工犯错最好的办法就是定岗定位，错误地认为在一个岗位干久了、熟练了就不会出错。
与此截然不同，日本企业管理者认为，当员工把工作做得很熟练的时候就是频繁出差错之时，就要马上调换岗位，分配略高于其能力的工作。
丰田人的习惯之四：
④向董事长汇报，而比起报喜的信息，企业领导层也更愿意看到实情、听到不好却极客观的报告，所谓“闻过而喜”。
换言之，日本企业认为，必须建立能接受坏消息、不合宜等的信息工作室，以保证员工能及时报告不好的事情，便于企业实时地了解实情。
而我国企业就很难做到这一点，原因是中高层几乎没有一个人敢于并发自内心地愿意推动此事，比起企业的发展，管理者更在意自己是否会被投诉。
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总而言之，小我为王、讳疾忌医是我们企业学习丰田无法获得成功的重要原因。
综上，从精益的本义来看的话，精益生产的精髓就是改善，是没有终点的改善，其核心做法是从5S做起、实现生产全流程的目视化。
而在企业改善活动中植入精益的思维方式，引导全员在消除所有浪费的前提下找到解决问题的最佳方法，唤醒从业者的好奇心、挑战心、向上心，
充分发掘并发挥员工的智慧与潜能，从整体上提高员工的技术水平和竞争能力，正是“精益=改善”这一等式的内涵。
笔者认为，国内企业和日本本土企业对“精益”的认识上的巨大差异，导致了精益生产方式导入的有名无实，
甚至把人家经过多年的实践化繁为简的好东西复杂化乃至庞杂化、凌乱化、扭曲化了，所标榜的“提高生产效率和产品质量”必然不能持续，
因为这些和员工没有直接的关系，不能与人的成长相联结，于是最终都成为空中楼阁，或成为大而无用的屠龙之术。
只有回归精益的本义，企业的高层和中层管理者都重视过程中的改善，并真正去了解员工关心的问题、减少其工作中的不便和苦痛，
并充分信任和尊重员工智慧的时候，真正回归精益本来面目的可视化5S管理及可持续性改善，才真正具备了在我国企业普遍落地、开花并结果的可能。