精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本丰田准时化生产JIT(Just In Time)生产方式的赞誉称呼。
精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品)；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到资本、劳动、材料、时间等充分利用的生产方式。
通过推行精益生产管理，企业可以实现以最小的投入获取最大的产出。日本丰田公司通过精益生产管理的实施，给汽车制造产业中的生产效率、质量管理、可靠性和生产成本等标准带来了革命性的变化，
由此带来的种种好处使得世界各地的制造型企业都在争先恐后地学习并且实施精益生产管理，以增强自身在市场竞争中的优势。
一汽集团在中国率先导入精益生产管理，拉开了中国企业学习和推行精益生产管理的序幕，此后，众多的制造型企业开始学习和推行精益生产管理。
迄今为止，我国导入精益生产管理方式也已有三十多年的历史，但调查显示，精益生产管理在我国企业的应用现状却不容乐观，尽管推行精益生产管理方式的企业有很多，但推进实施成功并取得实质效果的企业少之又少。
究其原因，是很多企业没能领悟精益生产的真正内涵，没能制定正确的推进策略，没能探索出适合本企业实际的推进方法，导致在精益生产推进过程中走入了误区。
精益生产推进实施过程中常见的几点误区
经调查研究分析，中国企业在推进实施精益生产的过程中，一般会存在以下几点共性误区：
（一）不注重精益理念的活学活用，推进方案生搬硬套
推进精益生产管理是企业全员、全方位、全过程的管理活动，为使推进工作有序、扎实、高效，企业在导入精益生产管理之初，最首要的工作是制定推进方案。
推进方案一般包含推进组织的建立、精益理念的导入、精益工具的运用、推进计划的制订、效果评估与考核办法的编制、推进机制的建立等方面。
制定的推进方案是否合理、科学、可行，往往决定着精益生产推进实施的效果，甚至成败。
许多企业在制定精益生产推进方案时，最关注的是丰田或其它企业是怎样推行精益生产的，并且喜欢把丰田或其它企业的做法直接移植到自己的推进方案中。
这样制定出来的推进方案看起来非常专业、非常全面，但是在实际推进实施的过程中却往往会发现推行不下去，或达不到预期的效果，究其原因，
就是制定的推进方案不符合本企业实际情况，造成推进方案“水土不服”。
精益生产是一种管理理念，更是一种思维方式。
精益生产管理不是一套可以从丰田或其它企业照抄拷贝过来的一成不变的程序，即使是引用丰田生产系统的根本原则时，
也必须要根据本企业的实际情况来进行调整引用。企业在制定精益生产推进方案时，必须根据其自身行业背景、产品特点、生产技术、发展历程、组织架构、企业文化以及人员素质的不同，
将精益生产管理理论活学活用，通过对本企业特点的分析以及本企业运营现状的深入调研分析，结合精益生产管理思想，制定出符合本企业实际的推进方案。
（二）不注重精益思想的理解和转化，过于强调精益工具和方法
精益生产管理风靡全球的魅力之一在于它拥有很多高效率的精益工具和方法，常见精益工具和方法主要有：
价值流分析（VSM）、全员设备维护（TPM）、全面品质管理（TQM）、改善提案（KAIZEN）、快速换产/换模（SMED）、看板管理（KANBAN）、标准作业（Standard time）等。
而且，丰田公司的精益生产管理之所以成功，和这些高效率的精益工具和方法的运用是分不开的。
由此，很多人认为推行精益生产管理就是推行精益工具和方法的运用，并认为只要把精益工具和方法运用好，就能把精益生产管理推进实施成功。
因此，很多企业在推行精益生产管理方式时，把学习重心放在了丰田公司采用了什么高效率的工具和方法上。
其实，这是一种非常错误的做法，因为这些精益工具和方法在日本丰田公司的成功运用，是有丰田公司自己特有的企业特性做支撑的。
比如，丰田公司使用看板管理（KANBAN）和“物料货站”来对生产线旁的零部件进行配送，从而保证零部件配送的及时性，并将公司零部件的库存量将至最低水平。
但这样做的前提是丰田公司具有“均衡”的生产计划和“大批量、少品种”的稳定生产状态，如果离开这种前提而去推行看板管理（KANBAN）和“物料货站”来对生产线旁的零部件进行配送，必定会失败的。
因此，在学习使用这些精益工具和方法之前，我们更应该关注是丰田公司什么样的精益思想产生了这样高效率的工具和方法，而不是去关注这些精益工具和方法本身。
因为只有深刻理解了这些高效率工具和方法背后的精益思想，才能掌握这些高效率工具和方法的真正内涵和实施要领，
才能将这些高效率工具和方法与本企业实际情况相结合，甄选出适合本企业推行的精益工具和方法，以及运用这些精益工具和方法的技巧。
另外，精益思想才是精益生产的灵魂，而精益工具和方法只是精益思想得以体现的载体，是精益生产思想的外在表现。
因此，企业在推行精益生产时，要注重精益思想的理解和转化，只有掌握了精益思想的实质和内涵，
才能将其移植于和应用于本企业推行精益生产的过程中，才能运用好精益工具和方法，才能探索出符合本企业实际的精益生产推进方法。
（三）不注重切入点的选择和样板打造，过早进行全面推进
精益生产不只是一种管理方法，更是一套系统的管理体系。
精益生产管理体系实际上是由生产计划管理、质量管理、设备管理、现场管理、物流与供应链管理、人力资源管理、成本管理等组合而成的综合生产管理改进系统。
很多企业在推行精益生产管理时，急于对生产管理系统进行全面改善，将精益生产的各个模块全面展开、并行推进，试图从生产管理各个环节上实践精益思想，以期望达到“一气呵成”的效果，但结果往往事与愿违。
推行精益生产管理，是对传统生产管理思想和方法的颠覆，是一场生产管理方式的变革，这就注定了精益生产的推进过程是一个复杂、曲折、漫长的过程。
每一个精益模块的推进，都是与该企业相关固有思想的斗争，都会遇到各种各样的阻力，都需要动用很多的资源、经过漫长的过程才能取得胜利。
因此，将各个精益模块全面铺开的推进策略，不但推进所需的各项资源支持跟不上，
而且来自各个方面的阻力也将会形成一股阻碍精益生产推行的强大合力，这些都是推进企业所不能承受的，都将会对精益生产的推行带来毁灭性打击。
企业在推行精益生产的各个模块时，应该做好推进切入点的选择和样板的打造工作，要采取“样板先行、树立标杆、各个击破”的推进策略。
企业应先选取精益生产管理基础模块中最容易推进、最容易出成果的模块，比如5S管理、TPM管理、提案改善等精益模块作为精益生产推进实施的切入点，
并根据企业自身实际选择具有代表性的某个生产分厂/车间做为试点单位，集中精力和各项资源进行样板打造，让精益生产的推进实施成果尽快显现。
在这个过程中，让参与者在推进实施中体会到精益改善所带来的种种益处和成就感，逐渐理解和接受精益思想，
从而激发参与者参与精益生产推进的积极性和主动性，并建立起规范化的精益生产管理平台，为后续模块的导入和全面推广打下基础。
样板生产分厂/车间打造成功后，企业应该及时通过举办成果图片展、现场经验交流会、座谈会、专题学习会等形式将样板生产分厂/车间的成功推进经验横向推广和根植于企业的其他生产部门，以起到以点带面、星火燎原的带动作用。
（四）不注重全员参与和人才育成，过于依赖推进团队
几乎所有进行精益生产推进的企业都组建有专门的精益生产推进团队，这是推行精益生产管理的组织保障。
但是很多企业在推进实施过程中过于依赖推进团队，推进方案的策划、计划的实施、推进实施效果的验证与评估考核等各个环节均依赖于专业推进团队，
这样做的结果是能够全身心投入到精益推进和改善工作的员工仅仅局限于推进团队成员，而导致其他员工，特别一线员工只能被动地参与，
热情不高，最终导致精益生产推进工作进展缓慢、效果不佳。
精益生产管理方式的推进实施是一项系统的智慧缔造工程，它的核心之一是全员参与和人才队伍建设，其实质是打造一支能自觉践行精益生产管理思想，并能够实现自主管理和持续提升、不断追求更高目标的精益生产管理团队。
这就要求在精益生产推行过程中，必须重视全员参与，尽最大可能发挥所有员工的积极性和智慧；
必须重视人才育成，提升广大员工对精益生产的认知程度和参与精益改善的工作能力。
这是决定精益生产理念能否在企业落地和深入人心的关键，也是精益生产管理能否推进实施成功的关键之一。
企业应该在推进实施精益生产管理的过程中面向全员做好精益生产理念、精益工具和方法的运用等方面的宣贯和培训，
转变员工现有的生产管理理念，改变其心智模式，并使其掌握精益工具和方法的实践运用技能，
从而逐渐打造出一支能自觉践行精益生产管理思想，并能够实现自主管理和持续提升、不断追求更高目标的精益生产管理团队。
比较有效的做法是企业聘请具有丰富实践经验的精益生产管理咨询专家为员工进行授课，从公司总经理到一线员工全员分批参加培训。
培训内容一般包括推行精益生产管理方式的背景及意义、精益生产基础知识、精益工具和方法等。
培训形式一般包括理论讲授、沙盘模拟、案例研讨、红牌作战、特训营等。另外，企业还应通过宣传条幅、橱窗、展板、企业内刊、企业OA办公系统等公司内部媒介对公司推行精益生产的战略意义、精益生产相关知识和理念、精益生产推进实施的成功案例等进行宣传。
同时，要通过召开誓师会、动员会、专题班会、主题演讲比赛等多种形式对广大员工进行动员，引导广大员工主动和积极参与精益生产管理的推进实施。
（五）不注重循序渐进，急功近利、急于求成
绝大多数企业在导入精益生产管理方式之初，都会在推进方案中制定许多量化的推进指标，
比如废品率、生产效率提升幅度、设备综合效率、库存降低幅度、人员利用率等，并要求在有限的时间内达标，以衡量精益生产的推进实施效果。
但这种做法往往会导致在精益生产推进实施过程中，大家不注重循序渐进，工作追求的目标变成了如何实现这些量化的指标，
这就违背了精益生产管理循序渐进、持续改善的规律，其最终结果往往是“大跃进”或“浮夸风”，
整个精益生产推进过程也就变成了“为精益而精益”，最终导致精益生产推进工作变成了一场运动，流于形式而失败。
精益生产管理的推进实施遵循“意识改变——环境标准化——行为标准化——生产策划优化——员工动作改变——绩效结果达成——员工意识提升”这样一个逻辑顺序，以循序渐进而实现有的放矢。
企业在推行精益生产时，要遵循循序渐进、持续改善的原则，步步为营、稳扎稳打分阶段制订推进目标；
要有“精益生产推进是一个长期和螺旋式上升的过程”的认识；要做好“打持久战”的准备。
只有这样，精益生产管理的推进效果才会逐渐累积和显现，精益思想的种子才会在企业落地、生根、发芽，并结出累累硕果。
企业应该根据自身的企业发展战略规划、行业和产品特点，遵循实事求是、因地制宜、循序渐进的原则，制定出符合本企业实际的、可量化的、可测量的、可达成的精益生产管理推进实施目标。
同时，企业还应根据精益生产管理推进实施的逻辑顺序设计好精益生产管理推进工作程序，将推进精益生产管理的主要工作按照一定的时序展开排列，
使之程序化、规范化、标准化，形成《精益生产管理推进实施工作程序》，并以公司制度的形式进行下发，保证其权威性和可考核性。
事实证明，以“循序渐进、持续改善”为原则制定的精益生产推进实施工作程序有利于目标计划、管理运行、效果评估、检查考核等一系列精益生产管理推进实施行为在符合企业实际的基础上连贯有序、协调一致、高效运行，从而保障精益生产推进实施目标的逐步实现。
结束语
从精益生产的发展历史来看，精益生产理念的提出本身其实就是一种管理创新，它推动企业以提高生产和工作效率、消除各种浪费从而降低生产成本为目标，并坚持持续改善，以达到生产管理系统完善。
尽管精益生产管理方式引入中国已有三十多年历史，但和整个精益生产的发展历史相比较，精益生产在中国依然算是新鲜事物，
在推进实施过程中存在误区也是正常的，企业在精益生产推进过程中应该对如何提高推进质量进行深入的思考，
做到因地制宜、因势利导、循序渐进，以避免走入误区，说到底，这也是管理的创新。