在企业软件服务行业，所有的公司在一开始就都已经有了类似的组织结构来维护售后客户关系。
每个人都扮演着某种形式的实施团队、培训团队、支持团队或者客户管理角色。
尽管每个部门都拥有指定的任务和可交付的成果，但这些团队的KPI中都没有考虑到客户对所收到价值的看法。
那么，是哪个软件公司建立了第一个客户成功小组？（提示：不是Salesforce。）
预先说明：不是SaaS服务提供商。但这一开始确实与所有追随它的客户成功团队以及那些尚未形成的团队有一些共同点。
高级管理层认识到，留住客户对公司的未来至关重要，留住客户并不能被视为是理所当然的。成功使用产品的任务，必须由供应商和客户共同承担（而非让客户自己成功使用产品，供应商一点儿都不管）。
1996年，一家CRM公司意识到，企业CRM系统的故障率，在整个行业内都非常高。
虽然供应商在签订合同时就已经通过出售永久许可证（license）获得了大部分利润，但是，签约后的实施过程中的失败，不仅会危及未来的销售，而且在可预期的后期支持维护上的费用方面也有重要损失。
对于这家公司来说，他们的目标是让100%的客户愿意在任何时候作为推荐人（向其它公司推荐产品），而且他们的销售团队经常在合格的潜在客户面前把整个客户名单摆在桌面上，邀请他们打电话给任何他们想要的人（验证list上的其它公司也都是购买并支持该产品的）——（这就要求list客户里面）不可能有失败的实施案例或不满意的客户。
然而，其背后真正的驱动力是，拓展商务关系和增加售后收入。（为了达到这一目的）传统的组织结构还不够，需要一种新的方式。
Vantive的首席执行官John Luongo遇到了客户对其公司应用程序的一种非常创新的使用，他希望将这种创新带回Vantive。
他雇佣了创造新方法的玛丽·亚历山大（Marie Alexander）来管理Vantive的服务团队。
1996-1997年，Marie创建了一个新的部门，称为Customer Success，并在与潜在客户签订合同之前就向他们开始介绍这个团队。
“这是客户成功团队，它将确保您成功地使用了Vantive。他们的报酬是基于你的成功。”
虽然并不是每个潜在客户都被指派了一名客户成功经理，但这个与客户对接的过程都是从一个问题开始的：“（问客户）你将如何定义你的成功？你对我们有什么期望？”
然后在Vantive的系统中记录这些期望，并把负责与客户合作以实现这些期望的客户成功经理介绍给客户。
在六个月的时间点，该期望列表将被发送回客户，并安排一次review会议。
客户服务团队询问客户是否觉得他们成功了。如果有任何顾虑，将对此事进行探讨，并适当重新确定下一个六个月的预期。
随着时间的推移，被作为成功团队向客户介绍起的人包括：执行发起人、客户成功经理、支持代表、专业服务顾问、销售代表，有时还包括工程联系人。
作为负责全球业务支持和服务的高级副总裁，Marie打造的组织涵盖了客户成功、客户支持、文档、培训和其它职能。
2004年，Bruce Cleveland成为另一家CRM公司Siebel的总经理。
Bruce在彻底检查了他的新组织后，他意识到虽然他对销售团队带来新业务的能力充满信心，但没有人专门负责保留和扩大售后客户关系。
Bruce认识到，那些从公司应用程序的使用中获得最大价值的客户是最不容易流失的。
因此，他创建了一个新的组织，负责增加客户对应用程序功能集的使用，从而增加为客户带来的价值。
他还将这个新角色命名为客户成功管理团队（Customer Success Management team）。
甲骨文于2006年收购了Siebel。
2005年：Salesforce和 “Customers For Life”
2005年，对Salesforce来说，有好消息也有坏消息。
好消息是，该公司正在以惊人的速度获取新客户。坏消息是：顾客流失的数量也同样惊人。
和之前的Bruce Cleveland一样，Salesforce的执行团队很快意识到，引入新客户不可能是故事的结局，如果新客户大量离开，就没有办法通过增加足够多的新客户来让公司继续生存下去。
虽然Salesforce并没有将客户成功作为一种新的职业来打造，但公司很快就建立了当时业界最大的CS部门。
该部门过去（现在仍然）被称为 “Customers For Life”，虽然它不负责续约、追加销售或交叉销售，但他们被特许可以通过增加用户采用率来解决客户留存问题。