说到PMC管理，可能许多工厂企业对这个概念还不是很清楚，简单来讲就是对生产做出计划，对物料进行控制、协调，是企业运营管理中非常重要的一个环节。其最鲜明的特点是具有边缘性、综合性、弹性和主导性，不管企业以什么样的岗位名称设定，PMC工作都是存在的，只是在不同的企业以何种形式存在，他直接掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，权力可大可小。从业务接单后，转PMC接手至成品出货，涉及影响的部门有生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定企业盈利成败。
生产及物料控制，通常分为PC、MC两个部分：
PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与生产的进度控制。假设仓库里堆积着各种物料、半成品、产成品，这里就涉及到企业的运作效益，可以视为生产现场八大浪费之一——等待的浪费。而有效运作PMC，可以安排出最合理、大家最满意的运作方式，就可能改变这一切，进而使生产成本得到控制，提高整体的产出效益。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、采购、物料调度、物料的控制(料控制和正常进出用料控制)等，防止物料过渡采购造成仓储空间的浪费或不足，物料存货过少而不利于生产需要。该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
就目前企业普遍运作的实际状况来看，专门设置PMC部门的企业相对会比较多。这是因为PMC属于边缘性很强的统筹性工作，企业为了提高运作效率，必须要协调各环节的具体运作，而PMC正好能胜此任。
通常PMC人员可以挂靠在各个职能部门，至于企业要不要专门设置一个独立部门，可以参照的基准是：生产计划关联的各种事务所造成的总损失与总订单值的比值。当这个值大于12%及其以上时，企业需要专门设置；否则，可以考虑挂靠。
作为一名PMC部门的管理者，可能都有这样的感受：PMC这个部门，他的工厂内部地位要么是条龙，要么是条虫！如果不能充分发挥计划物控职能，它就无法成为工厂生产指挥中心，也就无法让全厂所有生产要素形成巨大合力，就不可能让工厂生产运作正常运行，那他就只能是一条不起作用的虫。
组建PMC常见的方法：
借鉴法：以同行的运作方式为蓝本，参照建立自己的体系；
讨论法：各部门把以往存在的主要问题全部识别出来，交给MFT（多功能小组）去解析，然后，指定专门人员起草方案，经过讨论、批准后立案；
指导法：寻求管理咨询公司提供支援，经过诊断、咨询，针对性的提出方案，修订使用。
PMC是一个信息枢纽，需要不同的互动消息，比如：如果MC和PC都不协作，那么物料交期绝对赶不上订单生产时间了。PMC工作更强调事前计划和预防，包括生产产能评估、排线、物料需求、出货等，一切都是提前做好规划，5M1E同时联动，以MRP/ERP为流程载体，几乎所有部门都直接或间接参与了PMC工作，所以说它是企业运营的中枢神经再恰当不过，想要解决生产及物料控制问题，规划和导入有效PMC运作是一个非常好的方法。