本篇标题中有2个关键词：鼓励汇报、价值最大化。下面也将从这2个关键词的角度进行讲述。
关键词1：鼓励汇报
在鼓励员工汇报前需要了解员工为什么不汇报，或者说在汇报未遂事件上可能存在什么样的障碍。
1、不清楚什么是未遂事件
对于新员工来说，并不是所有公司都会在新员工三级安全教育中清晰、明了地讲述未遂事件的定义，而且由于新员工入厂时在短时间内接受了大量的培训，很多内容其实会被很快的忘记，特别是当后续的培训计划中如果未再提及未遂事件的情况下。
贴一张艾宾浩斯遗忘曲线（Ebbinghaus Forgetting Curve），可以看到学习后的1个月时间，所能记住的内容仅有21%。
2、不理解未遂事件的重要性
这一问题普遍存在，不光是普通员工，公司领导层在这方面的理解也是参差不齐。
管理层也好、普通员工也罢，都有很多自己认可的高优先级的事，那未遂事件这个事情，对自己的业务和绩效到底有多大影响，或者说的更直接一点，这跟自己有什么关系（What`s in it for me. WIIFM）。如果不重要，当然不会重视。
3、汇报要求过高
当我们期望员工汇报未遂事件时，往往会寄希望于汇报者能够清晰、明了、完整、详实地汇报事件相关的所有信息，在这种预期下会将汇报表格、流程设定成较高的规格，有时甚至会直接对标“事故汇报”。
这种出发点本身并没有错，但错在将“未遂事件”直接对标“事故”则并不是很妥当，毕竟两者之间的差别还是很大的。而且要求越高相当于难度越大、所需时间越多，这无形中打击了员工汇报的积极性。
4、担心被批评、处罚甚至报复
如果领导层的承诺不足、培训不到位或者公司内部本身的安全文化不够开放，往往会出现以下顾虑：
* 这次因为我赶时间走捷径导致了一起未遂事件，如果汇报的话我老板会不会因此处罚我？
* 我刚才看到同事老王未遵守操作流程导致发生了一起未遂事件，公司要求我们汇报，但如果我汇报了的话，老王会不会觉得我是在故意找他茬？
* 我们部门今年发生的未遂事件相比其它部门有点多，会不会影响部门的整体绩效？总经理是不是觉得我的管理能力有问题？
这些对于被追责甚至是被报复的顾虑极大地影响了员工在未遂事件汇报上的积极性（这一点类似于事故的汇报）。
5、缺少反馈、奖励等激励措施
员工在汇报未遂事件后没有任何后续的反馈，这在很多公司都很常见。对于高质量的未遂事件，也缺乏一定的奖励机制（当面肯定、书面表扬、物质奖励等）。这种正向反馈激励机制的缺失也很大程度上影响到员工汇报的积极性，特别是前期认真对待未遂事件汇报的那一类人。
6、来自同事的压力
当你在接受培训，正确认知什么是未遂事件以及汇报未遂事件的重要性后，正准备尝试去积极汇报未遂事件时，你周边的同事却与你的想法不一致，他们的行动也不一定与你一样，那这个时候你会陷入思考，到底是与他们保持一致重要，还是按照公司的期望来积极汇报？
以上为常见的影响员工汇报未遂事件的障碍，那怎么做才能清除这些障碍呢？
1、公司管理层在对未遂事件汇报的期望上达成一致
用咱常说的话叫“统一思想”！做到这一点的前期是管理层能够充分了解什么是未遂事件以及汇报未遂事件的重要性，在此基础上明确对于未遂事件汇报的具体期望，比如：
* 哪些员工需要参与汇报（通常是全员）
* 汇报的数量要求（每人每年几个？还是不设数量指标？）
* 对于未遂事件产生的责任是否追求（这一点非常重要）
* 汇报后的后续跟进（进一步调查？）
在公司层面达成一致后，各部门负责人自行与部门内员工沟通公司管理层对于未遂事件汇报的期望，毕竟，员工更倾向于听自己老板的话，而不是安全管理人员。
2、提供充分的培训和沟通
在新员工三级安全教育和年度安全培训中重点讲解，解决前面障碍中所提出的“不清楚”、“不理解”。
定期沟通，比如在季度安全生产委员会会议上沟通上季度各部门的汇报情况，并且分享给全员。
3、制定简便、清晰的汇报流程
汇报流程一定要清晰，可考虑采用多种形式供不同类型员工使用，比如电子版、纸质版、手机app版等。
汇报表格的内容尽量简单，可在现有的事故汇报表格上进行简化。下面贴两份未遂事件报告格式供参考（第一份来自美国OSHA，第二份来自某公司）
并不是所有未遂事件都需要做进一步调查（可能大部分都不需要），所以在收到员工的汇报后，初步筛查显得很重要。这个工作建议由该员工的直线经理来做，好处在于直线经理能够第一时间了解员工所汇报的内容，而从员工的角度来说也倾向让自己直线经理知道自己在未遂事件汇报上的认真态度与积极行动。
在调查上，取决于未遂事件的性质。对于某些严重未遂事件，完全可参照事故调查的流程来走，对于一般的，走简化流程即可，无需花费过多资源。
5、汇总与分析
汇总、分析这个工作是很多公司所忽略的，或者说是无力去做的。因为这是一项需要较多的人力投入的工作，而且看起来产出也不是非常显著。
实际则不然，我能想到的对于未遂事件汇报进行汇总、分析的价值至少包括以下方面：
* 了解各部门未遂事件汇报的整体趋势
* 知悉公司内部风险的集中区域，作为风险管控的依据之一
* 比对公司内部事故与未遂事件之间的关联性
* 作为考察员工绩效表现的重要参数
6、反馈和激励
公司鼓励员工汇报未遂事件不能仅靠初期的一次性沟通，就如同公司内部推行其它重要工作一样，必要的反馈和激励缺一不可。
对于某些员工认真汇报的未遂事件，直线经理应予以及时反馈，例如该事件是否需要邀请汇报的员工参与进一步调查，制定了哪些纠正预防措施，落实的怎么样，等等。借此机会可以让员工感受到自己的用心是被公司认可的。
对于那些在汇报的数量和质量上都明显领先的员工，公司应予以一定的激励（物质和/或精神上），比如可以设立单独的优质未遂事件奖项，或作为安全之星评选的重要组成，也可以作为年底个人绩效评估的重要依据。
7、不断完善
在推动未遂事件汇报的过程中，或多或少的会发现现有流程上的一些不足或改进机会，也可以主动问询不同层级员工的建议。借用PDCA戴明环的理论进行持续改进、不断完善，这样才可以做的更好。
关键词2：价值最大化
如何将未遂事件的价值最大化，我们可以从事故管理上获取灵感。
在事故管理中我们一定会重点强调“从事故中吸取经验教训，以避免事故的再次发生”，这一点在未遂事件上也同样适用，只不过所承受的代价几乎可以忽略不计，而所需要付出的努力相较事故而言也少了很多，带来的价值在有些情况下却是相类似甚至等同。下面从调查和分享这2个方面进行阐述。
选择性调查
在前面我们提到并非所有未遂事件都需要花费精力进行调查，而对于那些可能造成较大后果的严重未遂事件，参照事故调查的流程完全是必要的。
通过调查来识别管理体系上的漏洞，查明发生的根本原因，制定相应的纠正预防措施并予以实施，这是未遂事件最有价值的部分。低成本、高收益！
分享
对于单一工厂，将高质量的未遂事件进行分享（包含调查结果更佳）能至少实现以下价值：
* 引起其它员工对于此事件的重视，避免再次发生
* 变相地对汇报该未遂事件的员工进行了激励
对于同一公司下属的多个工厂，如果能进行跨工厂的分享，那这个未遂事件所带来的价值将成倍增长。
笔者所在的公司每个月都会组织全球工厂事故分享会议，参会人员包含所有负责生产运营的高层管理人员、所有工厂的负责人和EHS管理人员等等。除了分享之前所发生的事故之外，高质量的未遂事件也会被重点分享。这样的方式可以让全球其它工厂以最直接有效、最低成本的方式从事故、未遂事件获得经验教训。这种方式可以称为是一项良好实践（Good Practice），值得很多公司学习。
总结：
未遂事件的汇报存在一些显而易见的障碍，解决这些障碍也有章可依，所能带来的价值也绝对是一本万利。
在本系列开篇时笔者所提出的观点“未遂事件在企业内的受重视程度是这个企业安全管理水平的最最重要的指标之一”，在现实中未被重视也正是说明很多企业的安全管理仍处于初级的、被动的阶段，还有很长的路要走。
而重视未遂事件也是企业实现卓越安全绩效的必经之路！