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随着工业化的不断普及，制造加工业对机械装备的依赖性越来越突出，伴随而来的设备故障率也与日俱增，严重影响着产品品质和生产效率的进一步提高。因此就产生了围绕设备管理而开展的精益管理工作，并且逐渐发展为现在TPM管理体系。
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机械作业逐步替代手工作业，但先进的设备有时维护起来相当困难，复杂的设备由大量零件组成，其本身的品质以及组合精度严重左右着生产中的产品。加上掌握设备的工人由于不熟悉设备性能和机能，误操作，延误管理等因素，设备维护成本也在不断提高。为了解决这些问题，借助工业革命的成果把维护设备的经验进行了总结，
将装备出现故障以后采取应急措施的事后处置方法称为“事后保全BM”，将装备在出现故障以前就采取对策的事先处置方法称为“预防保全PM”,将为延长装备寿命的改善活动称为“改良保全CM”，把为了制造不出故障不出不良的装备的活动叫做“保全预防MP”。
最后将以上BM、PM、CM、MP四种活动结合起来称之为“生产保全PM”，从此找到了设备管理的科学方法，这就是TPM的雏形。工厂企业的设备利用这些先进的设备管理技术和方法大大减少了设备故障，提高了生产效率，降低了成本。
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TPM自诞生起，就显示了它的威力，理由很简单，因为TPM一开始就是提高效益为目标的。从80年代开始，TPM已在汽车、半导体、家电、木工、机械等组装产业及钢铁、化工、食品、医药品、造纸、印刷、石油、燃气等装置产业中实施。几乎涵盖了所有制造行业，均取得巨大成果。
TPM活动由“设备保安”、“品质保安”、“个别改善”、“事务改善”、“环境保安”、“人才育成”6大支柱组成，各支柱都有一套完整的推行方法，对企业进行全方位的改善。依企业具体情况，只选其中几个支柱推进，也能取得较大的成功。
TPM管理是彻底的实践活动，改善不能急于求成。如果省略过程，只重视结果的话，那么在现场上要遵守的基本和原则将不复存在。整理、整顿、清扫3S活动要习惯化，维持好干净规则的工作现场，制定并遵守有活力的标准，及时发现和复原，改善不合理。
TPM管理能够使现在的业务更容易、更方便、更具有效率、更安全地进行。在业务改善的TPM活动中，不同的小组要体现特色和价值，明确目的。改善后，变更点必须反映到标准管理项目上，做好TPM与标准管理的衔接。
要进行以人为中心的TPM活动。每个人都有潜力，要进行激发每个人潜质的小组活动，最大限度地提高每个人的积极性，奇迹是可以创造的。TPM小组活动是员工自愿参与的，在业务中相互交换情报与信息，共同提高，并谋求解决问题的自律性的小组活动。如果只是一部分少数人的活动或者为了应付诊断搞一些突击行动，那么，TPM是绝对不会成功的。
TPM是一个循序渐进的STEP活动。作为管理者，一定要安排好时间，提示活动的方向，给予足够的关心和有力的支援。对于落后的小组要给予特别的指导。要正确把握目前的水准，以最佳状态作为决定的目标来开展活动，最好是以零缺陷为目标，各阶段的目标要能够体现阶梯式上升的差异性。
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TPM的定义是追求生产系统效率（综合的效率）的极限为目标。从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能未然防止所有灾害、不良、浪费的体系（最终达成：「0」灾害、「0」不良、「0」浪费的体系）；从生产部门开始、到开发、营业、管理等所有部门；从最高领导到第一线作业者全员参与。
从定义中可以看出，TPM所追求的是整个生产系统的综合效率的极限，排除一切灾害、不良、浪费的挑战极限的企业革新活动。 与过往企业和人员都把TPM活动局限在设备管理方面不同，其实现在的TPM范围已经完全扩展，理论上也有本质的飞跃。
成功实施TPM的公司很多，这些公司有关TPM的报告都说明了公司实施TPM后，生产率有显著提高。而且这些公司均声称通过TPM可以减少50%甚至更多的设备停机时间，降低备件存货量，提高按时交货率。在许多案例中它还可以大幅减少对外部采办部件、甚至整个生产线的需求。
例如一家公司称自采用TPM技术后，获得了500万比1600万的投入产出比。另一家制造公司则称其冲模更换时间从原来的几小时下降到了20分钟。这相当于无需购买就能使用两台甚至更多的、价值上百万美元的设备。