如何达成企业与维修工人利益共同体

激励相容：在存在道德风险的情况下，如何保证拥有信息优势的一方（称为代理人）按照契约的另一方（委托人）的意愿行动，从而使双方都能趋向于效用最大化。

工业企业设备管理中激励不相容现状

实际情况而言，许多工业企业普遍存在着“激励不相容”问题，拿企业设备维修和管理的目标排序来说，经营者将设备的稳定性、可靠性和经济性运行视为第一目标，将员工收入和脑体力支出列为其次，而维修工人的目标排序则与此相反，将自己收入的提高和安逸视为第一目标，将企业长期发展视为第二目标。

常用的方法通常是这两种：

1）正激励

一名好的设备经理，一定是善于管理团队的领导，日常的吃喝聚会通常少不了，善于士气的调动，重视人的主体作用，所谓“一鼓作气”就是这个意思。除此之外合理的激励机制、岗位技能等级补贴、培训、薪资与职务晋升、提供培训和学习的机会，皆是提高士气和能力的方式。

2）负激励

一般企业会采取一些红线制度，比如禁止回扣，这是让工业企业反复所强调的内容。运用到设备管理，比如采取271（即20%优秀、70%中等、10%较差）末尾考核制度等。

尽管企业穷尽所能稳定团队、激发员工积极性，但终究是事与愿违。我们希望增加员工收入来提高作业效率，但往往半年之效用几乎为零；我们希望通过设备管理咨询来提高系统管理能力，更多情况是，项目结案后的两年时间，效用大打折扣，落得一推、二倒、三重来。

设备维修与管理创新计划

数字化、智能化和网络化的先进制造业发展背景下，在人工成本持续增长、市场订单小品种、多品种、短交期的条件下，对制造系统的稳定性和可靠性提出了更严苛的要求。如何提高设备管理与维修能力，提高维修和维护技能、稳定维修团队，留住人、干成事，成为工业企业普遍关心和困扰的难题。

设备经理如果不能当家作主，设备维修以及服务的创新便无从谈起。简单的逻辑，是以维修费用＋人工工资预算打包，设备维修部门作为服务主体来承包工厂的维修业务，设备部门通过服务获得收益，工厂获得稳定和可靠的维护结果，实现个人与部门、部门与工厂的效用最大化，互利共赢。这属于工业企业内部双创（创新和创业）课题，Mini Company（迷你公司）、设备管家制、维修合伙人制等，皆属于设备维修与管理创新计划的实践路径。

工业企业讨厌不确定性，如何规避和解决创新过程中的不确定性，应注重以下几点：

1）解决企业和服务主体的互信机制

设备维修与管理创新通常有两种可以想象的模式，一种是阿米巴独立核算，而另一种是独立成立一家维修公司。前者管帐不管钱，最后很难实际兑现，设备经理不愿意。后者管钱又管账，企业主担心万一搞不好，人又不归我管，被服务商绑架，企业主往往是不愿意的。

折中优化的方法，是建立一个创新账户，通过第三方银行管理，这样可以保障维修费用可以有所保障。同时，设备经理及其核心团队须向账户提供保障金，以确保创新向心力和受益保障。这样一来，人员还属于同一个组织，服务双方利益（第一目标和第二目标）均能得到保障。

2）设备管理数字化与服务模式标准化是关键

设备管理数字化的主要作用是对维修过程管理、维修绩效、以及向服务用户提供监控和信息共享的有力手段。通常可以和全面生产维护、阿米巴经营模式结合起来，打造工业维修服务的标准化模式，是设备维修与管理创新计划打造的重点，是用户满意和创新项目持续盈利的基础。

3）设备维修与管理创新计划是走向工业服务产业化的有效路径

设备部门成为工业维修和服务需求侧的创新主体，将从原来的利益输送驱动变成目标驱动，无论是维修外协、租赁服务、第三方集成服务、工业品采购都将迎来利好的发展。

同时由于主体发生变化，用人机制将从单一聘用制向能力共享转变，这对于发展工业服务平台，工业检测、AR维修协同产生巨大的影响。

结束语

在可预见的三到五年内，设备维修与管理创新将迎来快速的发展。主要包括大型制造业的自主经营模式，规模以上工业（自有维修团队的企业）的加盟模式，以及规模以下工厂（无专职维修团队的企业）的共享维修模式。