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在精益管理的推行中，由于QC等小组活动在生产部门的广泛开展，使得大家都形成了“由自己对自己的工作自主地进行管理”的观点。将这一观点再深化一步，那就是“自己保管自己的设备”，这就是自主保养的设备管理思想，它是TPM管理的重要特点之一。
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毋庸置疑，TPM活动是以生产部门为中心来开展的，但远远不是TPM管理的全部，它正发力迅速扩散到生产以外的部门。例如，事务、技术、营业等部门的TPM管理。TPM管理逐渐向所有部门渗透并成功探索出相应的活动方法，我们在进行TPM管理活动时一点不能急，一些步骤必须要遵守，否则就会前功尽弃。
第一步是培训，TPM需要大量的培训，在前期开始前，以及实施中，都要不断地进行，里面除了涉及到一般的5S，七大浪费，QCC，QC七大手法外，还有MTBF，MTTR分析，动作分析，时间研究，工序分析等等，设备原理，等等，这些搞下来有好几十场不同内容的培训了。
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第二步是设备5S，在日本叫做经营直接型5S，或新5S，设备管理5S就是要求：
整理：除了现在我们实施的整理内容外，它在设备上的内容还有：将闲置的设备直接拉走；对设备上的一些无用的，人工加上去的东西，立即清楚。将设备修理工具分开，维护工具分开，模具分开，都是按照一般的整理知识来做的。特别是设备上要用到的油，一定要按照需求量来准备，将多余的拿走。
整顿：对设备的很多地方需要做标示。那些地方要给油，频率如何；设备分为那些功能，分段标示；设备的消耗零件要标示；所有可能导致严重后果的开关要标示；工作区域和非工作区域要标示；设备易发故障部件要标示，等等。
清扫：让设备每个角落都干净，包括设备所处的场所；给设备定期管理注油，凡是需要有油的地方都要这样管理，让设备良好的转动。在我们一般工厂里，前两个S是重点，在TPM里，第三个S是重点。
第三步是总点检，设备的总点检查有很多内容，需要将设备的每个细节都做详细的分析，包括生命周期分析，故障可靠性分析，等等。当然所有分析并不需要专业的统计，简单工具就可以了。然后做一个设备的总点检系统。
在这里，需要培训点检的知识，包括设备的系统工程学，点检的要点，点检的要素，点检表的要求等等。
第四步是个别改善，怎么样调动一线员工的改善能力。首先要培训一线员工的改善意识，因为有很多工厂的员工对改善一点意识都没有，因为在他们眼里，连什么是改善都不知道，一线员工对改善都没有好的意识。
所以意识的培训，就很重要了，因此其次要培训足够的改善知识，你面对的是一线员工，所以他们的知识都很肤浅，怎么给他们培训一些改善知识，需要很好的技巧。最后就是对改善欲望的调动，很多公司的员工都没有改善欲望，不管他们对公司满意与否，对于是否比一般工作多余部分的改善，没有动力，怎么调动他们的积极性。
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我们在开展设备管理改善的时候，要时刻记住TPM管理的结果是要什么。有的工厂企业开展TPM管理，到最后是做的不错，但结果往往没有很好的体现。究其原因，是他们做到最后，往往是把TPM里面的三个结果要素的其中放到一边凉快去了。
很多公司经常没把产品合格率搞好，是他们觉得这很难搞，而提高设备的时间效率和性能效率是否更有兴趣。面对这样的情况，不妨采用TQM，把TQM的方式用到TPM的产品合格率上。特别对于一些非大型机械设备工厂，非常管用。
在一些小型设备加工工厂，很多人搞TPM，却只着重强调设备效率，忽略了精益生产的其他改善内容，这里如果在实施的时候，将JIT思想随时做一个思考基础来进行，那么结果大不一样。
比如是不是要采取Cell生产模式，价值流过程有不增加价值的地方吗，或许还可以做一张VSM图。当思考这些后，我们会发现很多时候，可以改善设备效率以外的很多事情，而这些事情在工厂的以前，似乎是很难改变的，这个时候改变了，效率可能大大提高了。
同时我们在开展设备管理改善的过程中要注意TPM的八个支柱，一些公司在做TPM的时候，往往做着做着就成了设备部和生产部的事情了，其他部门都好象无关了。因此我们在一开始发动TPM管理动员会的时候，就做一张详细的计划甘特图，将工作的详细计划做出来，越详细越好，如果不对，以后可以修改，这样就不会忽略了。
最后还要注意新设备管理，我们在做TPM管理的时候，可能会在新产品投产的这个过程会有设备购入，这些东西在TPM的实施期间很容易被忽视，反而是实施完后还不会。所以在实施TPM过程中，对设备管理的一些体系要正规建立成系统。还有，对新这个期间的新进设备要特别注意管理，因为我们都不希望做重复的事情。