TPM与OEE的管理
制造工厂的核心价值是产量的达成，实际产量=有效工作时间*OEE/节拍，如此来看，开展TPM全员生产维护活动的目标是完成更多的产量。精益现场改善更多的侧重于生产线效率提升，对于TPM的认知，顾名思义判责为保全设备部门的事情。
TPM发展从修理为主、预防故障、改进设备、设计设备，分为自主保全、计划保全、个别改善、TPM活动、教育训练、办公能源、环境安全七大支柱，追求零故障、零不良、零灾害、零废弃四个零目标。
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TPM方针管理指标设定为OEE是否恰当？当TPM纳入设备保全部门工作后，一些企业将OEE指标作为评价设备部工作绩效。于是我们经常听到一些声音，我们的OEE已经达到99%，也听到一些质疑声，真正的OEE达到80%的企业已经很牛X。
学术者认为企业不是真正的开展OEE，企业实践者认为OEE是符合自己企业的实际管理状况的。这里貌似有认知的矛盾点，实际则是管理的差异点。
OEE计算体现了三个数据：
1、时间稼动率：设备故障属于设备部问题，物料等待属于物流部问题，员工作业技能不足属于班组管理问题，等等，这个指标是OEE中最重要的。
2、性能稼动率：没有任何异常的情况下，产线的效率也不会100%符合理论产量，这个指标的达成需要4M的稳定性配合完成，有设备部、车间、物流部、技术部等等的管理协调作战。
3、良品率：单台设备的合格率或流水线下线的产品合格率。这里面有过程的不良品维修和最终成品的不良品两种情况。
过程不合格的返修上线基本都是车间内部完成，一些数据不会记录到质量统计中。下线的合格率情况质量部门有专门的统计分析，例如一次合格率，下线合格率，直通率等。指标的管理有车间内部的，也有质量部门的工作。
如此分析来看，我们单纯的将OEE设定为某个部门的指标，似乎都不太合理。尽管如此，大部分企业还是将OEE设定为设备部管理指标。于是OEE管理基本等于设备故障停线管理，这也是为何OEE可以达成99%的因素，我们可以理解为局限的OEE。良品率和性能率为100%，依据故障时间计算时间稼动率。
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OEE指标的有效管理：
1、OEE指标定为车间一级指标，由精益部门统计考评。明确OEE是为产量服务的宗旨，既公司竞争力。
2、OEE二级指标时间稼动率：以故障停线时间设定为设备部指标，百万台停线时间，月累计停线少于10H，单次故障停线少于1H等指标，引导设备部开展TPM活动，预防故障，故障快速处理。车间在故障发生时快速配合，简单故障员工快速处理。我们称之为双指标管理。
3、OEE二级指标性能稼动率：以生产线平衡率，员工技能达成率，物料齐套率，作业手边化率等指标考评生产线性能，车间承接指标管理，依据不同的指标开展具体的工作。
4、OEE二级指标良品率：以质量部的最终下线合格率和车间过程返修率作为指标，质量部和车间双重管理。
TPM追求零故障、零不良、零灾害、零废弃四个零目标，则由设备部主导，围绕设备展开，聚焦设备的故障消除提升OEE；设备异常产生的不良改善，追求精度；设备安全操作改善，侧重防呆；设备改造升级和报废的降本改善，提升自働化。
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