信息化协同创新专委会
1、匹配能力模型的目标设定
很多企业的领导，尤其是偏业务部门的领导，说要搞数字化转型，便让HR在市场上高薪招聘一个智能制造总监，然后就说干吧。数字化转型不是一个人两个人能搞起来的，企业在确定要搞数字化转型，在制定数字化转型战略目标的时候，一定不能忘记的事，要进行Capability Study，如果只管目标制定，不对能力进行匹配分析，结果往往目标可能无法落地。
关于数字化转型能力建设，行业内有一种做法，我个人觉得还是蛮可行的，即在业务部门搭建数字化转型团队来牵头企业数字化转型整体规划，该团队直接汇报给负责企业数字化转型的VP。业务部门牵头推动数字转型，常规的组织能力规模可分为3类：
2、整体规划的重要性
其实智能制造和数字化转型没有统一的标准，做的多也不代表你就是智能制造，做的少也不代表你就不是，智能制造和数字化转型其实就是要解决企业的痛点，如果通过新一代信息技术赋能企业业务痛点问题的解决，狭义的来讲，你的项目就是智能制造项目，没有必要去上自己不需要的东西，这里特别强调一点，没有必要为了新技术而新技术，新技术一定是伴随着解决某个具体问题的，如5G，是解决带宽、延迟还是其他什么现有网络面临的痛点。
整体规划其实在做一件事情，即定义清楚在什么时候需要解决什么问题，锁定的是两个维度属性，时间维度和需求维度。那为什么整体规划这么重要呢？
3、加强业务和IT的深度融合
提到两化融合，工业化和信息化的融合，大家都不陌生，站在甲方的视角，真正落实两化融合，首先最应该做的，在管理模式上要落实业务部门和IT部门的融合。
业务融合这个概念很多年前就有人提，提这些概念的人希望传统IT的从业者，能够更加主动地、积极地多了解业务、多深入业务、还有人说业务融合的最高目标是IT人要比业务更懂业务。制造企业和互联网企业不同，互联网企业，一个211/985计算机专业毕业的应届生，一般3个月到半年时间就可以在team内独立的工作，3年内，悟性不错的人，基本就可以晋升为team leader，独当一面带团队，相比互联网行业，制造业的流程和体系更为复杂，我身边认识一些985名校毕业的研究生，一些工作2年以上，也只能做些点状的事情。
经常会有朋友问，数字化转型谁牵头会更合适，我个人不成熟的观点是，业务架构（我要什么）由业务规划团队牵头规划、技术架构（我怎么实现）由IT团队牵头规划，基于3点考虑：
业务和IT深度融合的过程中，有一点稍微提一下，可能有些企业在推这种模式中面临的问题，功劳属于谁。业务和IT的深度融合，要求双方团队都要保持开放、包容的心态，因为这种合作模式和传统的业务只提需求，IT全权负责的模式可能有些不同，这种模式前期业务主导，后期IT主导，所以关于谁的功劳更大，其实这个问题本身也不是问题，毕竟IT汇报给IT线，业务汇报给业务线，本身也不是一条线汇报，IT不必和业务计较，业务也不必和IT计较，各有各的绩效考核管理线。项目做的好，双方都可以得到褒奖。
4、精选产品供应商组合策略
数字化转型涉及的业务面非常广，要落实企业基于一个流的执行，很多企业都实施了几十个，上百个不同的IT系统。表面上看呢，感觉信息化做的很成功的，但仔细一分析，很多系统都是靠着兄弟们的血汗在人肉运维才可以支撑下去。
一般业务在做业务架构规划时，是基于企业的价值链流程来识别业务需求，所以作为甲方数字化转型相关的规划团队，除了日常要不断积累业务经验，也不要忘记去多走出去，了解和对标行业内标杆企业和标杆乙方解决方案，有能力去识别、判定和积累，形成符合企业潜在需求的知识库，以便在项目真正来临的时候，不至于盲人摸象，不知所措。
拿汽车行业来说，有人说选择大品牌肯定是不会错的，我都选西门子、我都选SAP，或者我都选达索，仔细研究过的小伙伴们会发现，其实这些大公司，他们虽然产品链很广，但并不是每一个产品都是你所在的行业的最佳解决方案，对乙方而言，他们肯定想卖全套解决解决方案，卖点很简单，同一家产品，容易整合，但知道内情的小伙伴也了解，其实很多软件也是他们买回来后再整合的，整合的力度是否真的好，也是有疑问的。所以，如何选择供应商组合策略，这个工作乙方一般给不了，只有靠甲方自己，通过时间和实践不断去摸索和总结、提炼，因为即使起一个咨询项目，偏产品解决方案的供应商他们带有产品倾向性，那些纯咨询公司往往又偏向顶层战略、流程规划。目前，针对这个情况，若甲方真的不具备能力做规划，一种可行的办法是找行业内口碑不错的，第三方监理机构，他们可能更加中立。
图1：基于全价值链供应商组合策略sample
5、细分产品Make / Buy开发策略
构成数字化转型的系统，主要有两类，一类是自主开发Make，一类是采购Buy，在工业互联网时代，伴随着开源软件、敏捷开发、用户体验、透明运营管理、数据分析等需求越来越多，Make的需求也变的越来越多，那我们在前期规划时，哪些系统适合采购商业化套件，哪些适合自主独立开发呢，才能形成比较完善的开发迭代模式？
6、变革甲乙双方合作模式
甲方乙方的合作模式乙方有两种，固定总价合同fixed price和人天合同T&M，以前很多企业的信息化项目都比较倾向于选择fixed price，这个对甲方来说，简单而且风险低，交付的质量和过程管控的压力都丢给了供应商，fixed price合同不好的地方是什么呢？
数字化转型时期，一种新的甲乙合作模式可能会更加适应这种快速迭代、灵活和多变性：甲方负责整体规划和项目管理，甲方根据内部人力资源缺口，重点是资源能力缺口，定义各种外部资源不同组合的能力模型需求，比方说，方案顾问、实施顾问、开发顾问、测试顾问等，根据不同能力需求去乙方挑选不同的人来支持这个项目，能力要求高的可以去原厂商挑，能力要求弱些的可以去原厂商的代理商挑，这样乙方不在是卖项目的交付，是卖能力和知识的交付，甲方也不是甩手掌柜了，甲方要真正承担起项目最终交付质量的职责和义务。这种做法可以为企业节省很多成本，我之前管理的一个项目群，就是按照这个模式来运作的，少说会公司节省小几百万的投资。
甲方要真正能朝着这个合作模式走，有个必要的条件要满足：
7、重视上线运营管理策略
偏强业务管理类的系统，如PLM、ERP、MES，传统的桌面运维helpdesk是运维不了的，我们所说的运营，不是只是保证服务器不宕机，那个是狭义的运维，不是运营，系统运营的概念，首先得了解和熟悉这个系统内落地实施的流程，在用户不清楚或者不懂的情况下，具备培训和引导的职责，同时对系统运行的数据可进行配置、运行状态进行分析和提出优化改善建议。
一个系统或者项目上线，只是万里长征迈开了第一步，其实真正的挑战和困难是运营不是上线。为什么现在很多企业的信息化项目上了很多，但反馈都是用的不好呢，这有很多原因造成的：
那如何制定合适的运营策略呢？
8、不忘前沿技术的研究储备
如果说第1～第7点都是脚踏实地，那第8点算是锦上添花。新技术的诞生到商业化的应用，一般都有一个很漫长的时间差。对于传统制造业来说，这个时间差可能会更长。有人说，针对新技术的应用，传统制造业要比互联网行业至少落后5～10年。那作为制造企业的数字化转型团队，如何做到既保障内部稳定，又不落后于行业的先行者们呢？
总结
数字化转型是一个复杂的体系化工程，对于甲方来说，要有真正胜任的人来牵头，整合内部资源和外部资源，形成真正的数字化转型生态圈或者联盟，让合作更加融合，让模式更加多元化。数字化转型不是一朝一夕的事情，要做好打持久战的准备。作为企业数字化转型的牵头人，要能深刻认识到，数字化转型不是一批项目上线就结束了，要始终秉持持续的、精益的运营改善思维和理念，在数字化转型过程培养人才，在培养人才过程中促成企业数字化转型升级。
转载自《智能制造那点事》 作者：Darren