ERP计划这个事情，有两个基本的处理逻辑，一个逻辑是MRP：也就是根据成品数量和产品BOM，去计算零部件需求数量，另一个逻辑就是进销存：根据需求数量去计算供应数量。这里我们谈谈第二个逻辑。
如果不是纯粹的按单生产，供应数量并不简单的等同于需求数量，而是要通过库存来进行转换。我们假设成品都放在一个逻辑仓里面，针对一个计划周期，需求数量就是我要发货出库的数量，它是销售提供的一个预测值，供应数量就是我要入库的数量，有一个基本公式：
期初库存+入库数量= 期末库存+出库数量；
这就是进销存，企业运作管理的最基础的逻辑，地球人都能理解的，这个很简单。
如果是针对历史数据用这个公式进行核对，那当然很简单。但是计划是对未来的数据进行处理，我们无法盘点未来，那我们如何知道未来某个时期的库存呢？如果我们不能知道未来的库存数据，那我们计划的未来某个月的生产入库数量岂不是是不靠谱的？？？ 细思极恐！
库存确定对所有周期的计划都有影响，每一个周期的计划，本质上都是把不同周期的需求数量转换为供应数量，因此都需要通过库存来转换，因此都绕不开库存这个坎。
活人不能被尿憋死，不同企业在处理未来库存这个问题上就八仙过海各显神通了，我遇到的过的处理方式有：
1. 经验法：计划员根据个人经验针对每一个型号设置一个库存水平值，不定期调整，并以此进行转换；
2. 近似处理法： 假设期初库存等于期末库存，所以供应数量也就等于需求数量；
3. 上报法： 总部无法确定合适的库存数量，所以各个销售区域在上报需求的同时，还要上报未来每个月的期初库存值；
4. 总量经验法：根据历史经验，确定合理库存总量水准（例如：合理的库存总量大约为3个月的销售量），然后根据每月各型号的需求数量计算月末的库存总量，根据各个型号的需求数量进行库存分配，以此确定各个型号的期末库存数量；
不管采取哪种方法，这些方法都有一个共同特征：毫无逻辑，为了确定库存而确定库存。很显然，如果库存数量是不正确的，那么计划中确定的生产入库数量也就不是正确的，所谓垃圾数据进垃圾数据出。所以大多数企业的计划体系都是经不起推敲的。我接触的企业，几乎没有企业有逻辑地确定未来时点的库存数量。
并且，由于企业的生产很难根据需求动态变化，一般企业备库存的逻辑只能是需求量大我储备的库存也要较大。这个好像很有道理，实际是完全错误的。正确的逻辑是需求波动大，我储备的库存大，库存主要用于应对未来需求不确定性，而不是为了满足未来需求。未来的需求应该通过生产去满足， 需求大，我生产多，需求少，我生产少。
不绕圈子，正确的应该怎么做：
企业要做好计划，必须建立正确的库存计算逻辑。一般的处理方法是：对产品进行ABC分类，不同类别建立不同的安全库存确定逻辑。 安全库存主要是应对不确定性的（需求不确定性和供应不确定性），不确定性越大，安全库存越大。主要的计算公式是这个
当然，这个只是针对A类品种，针对B类品种，一般直接设定一个固定值（考虑平均需求量*提前期）。针对C类品种，采取按单生产或者也设一个固定值。
安全库存值最好与需求量挂钩，这样就可以将安全库存值动态化，通过程序自动调整，而不是依靠人去调整。
安全库存值他只是一个值，要用到实际的库存控制中，还需要结合提前期间隔期等参数计算Min与Max库存，当实际的库存降低到Min时候，补充到Max。不同ABC类别的品种min-max计算有不同，受计划策略影响。
只有针对每一个品种都建立了合适的库存策略，具体的库存值可以根据需求量进行计算，计划体系才是完整的有逻辑的。否则，库存控制无逻辑，计划也就无逻辑。
附录：
5招，搞定仓储库存管理！
在传统仓库管理中，往往把“数量多”作为衡量企业发展好的标杆，但在现代仓库管理学中，则认为零库存是最好的库存管理。为了更好地管理库存，实现安全库存量与成本之间的平衡，掌握有效的库存管理方法非常重要。库存管理方法有哪些？总的来看，仓储企业往往采用以下五种方法：
1
准时生产制库存管理方法（JIT）
JIT作为一种先进的生产方式, 通过看板等工具的应用，保证了生产的同步化和均衡化，实行“适时、适量、适物”的生产，效果明显。
JIT的基本原理是以需定供、以需定产，即供方（上一环节）根据需方（下一环节）的要求，按照需求方的品种、规格、质量、数量、时间、地点等要求，将生产物资或采购物资，不多、不少、不早、不晚且质量有保证地送到指定地点。
看板管理是JIT生产方式中最独特的部分，是JIT生产现场控制技术的核心，他将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货。看板管理方法按照准时化生产的概念把后道工序看成用户，只有当后道工序提出需求时，前道工序才允许生产，看板充当了传递指令的角色。
看板的机能：生产以及运送的工作指令、防止过量生产和过量运送、进行“目视管理”的工具、改善的工具。
2
经济批量法（EOQ）
经济批量法是确定批量和生产间隔期时常用的一种以量定期方法，是指根据单位产品支付费用最小原则确定批量的方法，也是确定批量和生产间隔期时常用的一种以量定期方法。
（1）在一定时期内, 确知某项库存的耗用量/销售量，这一数量在分析期保持不变。
（2）每次订货成本固定不变。如订购原材料所花费的定单费、接收验货费用等。
（3）单件库存储存成本固定不变，如仓库保管费、保险费以及库存资金占用的机会成本等。
（4）库存能得到及时补充，因而不考虑保险库存。
经济批量法的应用是有一定限定条件的，或者说其应用有一个基本前提，那就是分析对象的使用或减少必须是均衡的。
3
ABC重点控制法
ABC重点控制法的基本点是：将企业的全部存货分为A、B、C三类，管理时，对金额高的A类物资，作为重点加强管理与控制；B类物质按照通常的方法进行管理和控制；C类物资品种数量繁多，但价值不大，可以采用最简便的方法加以管理和控制。
上述ABC三类存货中，由于各类存货的重要程度不同，一般可以采用下列控制方法：
（1）对A类存货的控制，要计算每个项目的经济订货量和订货点，尽可能适当增加订购次数，以减少存货积压，也就是减少其昂贵的存储费用和大量的资金占用；同时，还可以为该类存货分别设置永续盘存卡片，以加强日常控制。
（2）对B类存货的控制，也要事先为每个项目计算经济订货量和订货点，同时也可以分享设置永续盘存卡片来反映库存动态，但要求不必像A类那样严格，只要定期进行概括性的检查就可以了，以节省存储和管理成本。
（3）对于C类存货的控制，由于它们为数众多，而且单价又很低，存货成本也较低，因此，可以适当增加每次订货数量，减少全年的订货次数，对这类物资日常的控制方法，一般可以采用一些较为简化的方法进行管理。常用的是“双箱法”。
所谓“双箱法”，就是将某项库存物资分装两个货箱，第一箱的库存量是达到订货点的耗用量，当第一箱用完时，就意味着必须马上提出订货申请，以补充生产中已经领用和即将领用的部分。
4
再订货点库存法
再订货点是用来明确启动补给订货策略时的货品单位数。一旦存货量低于再订货点即补给订货。当需求量或完成周期存在不确定性的时候，须使用合适的安全库存来缓冲或补偿不确定因素。
再订货点=采购提前期消耗量+安全库存。
企业为了保证生产经营活动的顺利进行，必须提前若干天数购入存货，提前的天数就是订货提前期。一般情况下，订货提前期应等于交货天数。提前进货的条件下，企业再次发出订货单时尚有存货的库存量，就是再订货点。一般情况下，在考虑到保险库存时，再订货点(R)的数量应等于交货时间(L)与平均每日需求量(d)之积再加上保险储备量(B)。
再订货点模型的表达式为：R= d x L + B
5
库存盘点实践法
定义：盘点，又称盘库，即用清点、过秤和对帐等方法，检查仓库实际存货的数量和质量。
任务：
目标：确保帐、卡、物相符。