作者|日野三十四
来源|《丰田为什么能够永续经营》
全文总计5643字，需阅读15分钟，以下为正文：
丰田的经营哲学中包括没有表现在经营理念与经营方针中的“工作观”，在此挑出几个进行探讨。
01
经营目的、经营精神
进入汽车公司工作的人，大部分会以“因为喜欢汽车”这种单纯的理由选择汽车公司，然而在以后随着职位的提升，即使是成为经营者，也时常持有“喜欢汽车”这种单纯的汽车迷的想法，这种一头埋入制造成品而未真正理解企业经营目的与精神的集团，正如在图2所示的“从上到下都是专家”。
丰田的情形就如同丰田纲领所示的一样，创业的主旨在于“通过制造以贡献国家社会”，而其最好的方式就是选择汽车制造业。
因此，新员工即使是以“因为喜欢汽车”这种单纯的理由进入丰田，不久也会被丰田的创业理念触动，领悟出“汽车是手段，目的就是要为国家社会做出贡献”。
只是以单纯喜欢汽车所聚集的团体与秉持贡献国家社会理念的团体之间，其经营成果会出现极大的差异，这是非常容易想象的。
本田宗一郎一生就是汽车迷；然而，本田将经营全面委托给藤泽武夫，若是有关经营的事情，都按照藤泽的指示进行。
因此，本田的实际经营者是藤泽，但就藤泽而言，汽车也只是经营上所需的手段。
在1955年，通产省提出一辆1 000美元国民车的构想。
然而，当时丰田的Crown车卖价在120万~130万日元之间，36万日元的国民车一般都认为不可能。
不过，丰田英二表示：“喜一郎是以制造能够让大众使用的小客车为目标，才创设这一家公司的，因此不能忽视这个自创业以来的想法。”进而直接开始开发。
经过6年的努力，在1961年，Publicar以38.9万日元发售，而且在6年后的1967年5月降价为35.9万日元，终于实现目标。
日产汽车认为大众小客车为期尚早，对于通产省提出的国民车构想踌躇不前，直到1966年4月，才公布Sunny车，但这已经落后丰田5个年头了。
Publicar这种车因为过于朴素而不太畅销，但比日产提前5年，对于大众小客车的销售网的建立是具有决定性的影响。
而且，对于大众车、低价格车积极果敢的挑战，就是产生丰田“成本企划”的这种划时代的成本管理手法的原动力（参阅第三章）。
而且，日本国民对于汽车这种高价格商品，已学到喜爱豪华车而不是标准车；这些完全被运用在1966年10月发售的第一代Corolla车上，形成了今日丰田与日产成长的分歧点。
Publicar的开发就是要具有明确的经营精神。比什么都有价值的是英二对于Publicar的开发评价说：“觉得做了一件非常值得的事而骄傲。”
创业期或成长初期的阶段，全公司的员工必定会面临“想法变成产品是经营上的手段”的一天，但经营者必须将“经营的目的就是贡献社会；产品是其手段”的这种意识尽快贯彻在组织当中。
02
对竞争对手与自家人的认识
丰田的经营阵容、中坚人员、一般职员，据说只要开口就说“目标是通用”。对通用而言，丰田好像是来自混沌未开的时代。
丰田OB的若松义人在其著作《丰田式造人造物》中指出：
“在1963年，董事指示我将通用与丰田的成本比较呈现在表上。根据当时的销售额规模，通用是丰田的60倍。
虽然知道公司之间的差异，但当时并不清楚，将规模差距这么大的两家公司作差额上的比较，到底有何意义。”
喜一郎从创业期开始就将汽车先进国家的欧美企业纳入竞争范畴，时时将竞争对手就是欧美企业的意识灌输至全公司上下。
通过高层人士讨论这一伟大的梦想与壮志，用以训示丰田所有员工“目标就是通用”，因为具有这种伟大的竞争意识，所以喜一郎构思出“Just In Time”、大野耐一编出丰田生产方式、丰田英二导入TQC，这些努力使得丰田的经营基础坚若磐石，所有员工皆处于一种积极的状态，一致向目标挺进，乃至今日已经能够与通用亦步亦趋地跟随在后。
第二次世界大战后日本还处于双轮摩托车市场群雄割据的时代，那时的本田就提出“世界第一”的目标。在挑战曼岛比赛中，本田终于成为世界第一。
现在应该有许多读者还记得占据报纸一整个版面的曼岛比赛冠军照片与报道吧！当时本田经营者说：“位于静冈的地方工厂标榜‘世界第一’，一旦未能获胜，就变成大吹牛。”
之后这个“世界第一”精神，又以Civic车实现“世界第一省燃料汽车”的目标，这项新闻也在报上占一席之地。上述这些壮举让日本国民兴奋，并且使本田也飞速发展。
日本汽车界第二名的日产，在高度成长期时，将丰田设定为竞争的对手。有一段时期，业界第三名的马自达将“突出的第三名”作为目标，其结果如何？日产被本田兼并，马自达被本田、三菱打败。
日产与马自达因为将目标放在稍微努力就可达到（应该是幻想吧！）的水平，所以才会被后来的挑战者打败，这是商场上冷酷的法则。
无论如何，看起来像混沌未开的企业，只要是以成长为目标的话，就必须将世界第一的企业设定为竞争对手。
“第一是无法超越的”，只要有这种想法，丧家犬的个性就会蔓延到组织，也会有动不动从市场撤出的念头。
以世界第一为目标的企业，对自家人的认识也很独特。丰田集团之间乍看之下，有着冷峻甚至过于严格的企业关系、上下合作厂商关系。
然而，由于有“共生共荣”这种善意的动机的传达，即使接受相当苛刻的订单，也很少会发展到彼此相互怨恨、敌视与憎恶的情形。
日本油封前会长鹤正吾先生表示：“丰田具有严父与慈母的双面性。”丰田的供应厂商与交易厂商同样表示，“被丰田锻炼得很强壮”。
INIIT公司受委托制作丰田的ＧAＺOO网页，花费3个月左右的时间，从丰田那里接受丰田式多元化、水平化、标准化、作业中保证质量等手法的训练，将原本要160小时作业花费160万日元的费用，降为50小时作业花费50万日元费用。
以技术力著称的INIIT也学到了丰田生产方式，使得销售额、利润持续急速成长。INIIT社长早见泰弘表示：“就制造东西来说，汽车与数字都一样，节省浪费的思考方式是被丰田灌输的。”
丰田就是这样地提出严格的目标，并且传授知识，指导质量、生产性的提高。其结果使得交易厂商与供应厂商合理化，利润上升，备受厂商感谢，并且产生对丰田的向心力。
另外，以丰田而言，由于也可以掌握零件厂商、销售公司、流通公司的现场工作状态，因此有累积制造成本下降等优点。
我们经常可以看到母公司与合作工厂这样的关系：母公司是如何热衷于采购的便宜；合作工厂是如何倾力于卖上高价。
母公司与合作工厂应该合作致力于降低成本、提高收益，才能使汽车变成具有竞争力的商品，能够畅销且相互得利。母公司必须提出具体的政策，与合作工厂之间建立起切磋与信赖的关系。
03
对工作的态度
丰田内有“自主研究会活动”，是自主性的研究组织，已经持续几十年，虽说从公司接受一些人力与资金的援助，但一看这自主性活动的实态，就可以感受到丰田人对工作的态度简直是“工作研究集团”。
丰田自主研究会的代表例子，就是丰田技术会与丰田管理研究会。特别是丰田管理研究会的活动，持续影响丰田数十年的经营。《丰田汽车20年史》（1958年）介绍丰田管理研究会如下：
“想要做好工作，无论如何都需要平时的研究与努力，深感于此的一群职务管理阶层、中坚从业员等有志之士，自主性地在1955年2月7日组织丰田管理读书会（之后的研究会）。
在开始的时候，是从订阅经营管理相关的杂志做起，接着举办演讲会、研究会、读书会等，学习近代经营管理的各种知识，现在有两百名的会员。
订阅杂志的类别有管理、事务与经营、工厂管理、管理引导、企业会计等，部分的费用是由公司补助。
从1957年初起，举行美国事务管理权威特里教授的著作《Office Managementand Control》的读书会。
而且，从1958年起，每三个月就发行会刊《丰田管理》。会员通过相互的研究、启发，以提升经营管理技术为目标。”
以上是摘录丰田管理研究会的“发展”部分，其在丰田的公司史中占有重要地位，但其存在几乎不为一般人所知。
另外，《丰田管理》月刊是在创刊后不久即变成公司月刊至今日。
《丰田管理》月刊通常不对外公开，但会分发给供应厂商、交易厂商与销售公司，因此笔者在数年前才有阅读该刊物的机会。这个研究会的活动着实令人惊讶.
自主研究会开始后，持续活动将近半个世纪，更令人吃惊的是《丰田管理》月刊版面充实，总页数在50~60页之间，内容包括管理研究、调查报告、论文投稿、最新管理技术介绍、座谈会、讲习会报告、随想笔记内容、海外文献、海外资料的翻译报告、公司内外演讲概要、各公司销售、生产动向资料、读者天地、书籍短评等。
当然，其中是以管理研究、论文投稿、最新管理技术介绍三项为其主要，而不管任何一项，都是内容充实、质量很高。
例如，介绍20世纪60年代最新管理技术与演讲会报告的内容如下：
“书籍短评”也刊载了德拉卡的名言，所以即使没有读到原文，也能够吸收到文章内容，可说是“无所遗漏”。
此时的日本尚未普及经营管理或管理技术等术语，而只是专心提高原有技术。但是丰田却通过自主活动，调查研究先进的经营管理手法，并且在公司内推广。
在1958年3月《丰田管理》创刊号上，1955年2月创设丰田管理研究会的创设提案人山本正男董事（之后的副社长）在卷首做以下的表示：
“最近在产业界的重要问题，是着眼在认识技术革新与现代管理；丰田技术会担负技术革新，丰田管理研究会致力于近代管理方式的问题，而成为推进丰田现代经营的两大研究机关。
丰田管理研究会创立以来三年间，董事会能够像这样运作，不容否认的就是研究会的努力，将有形无形的新创意流入董事室，使得董事们有新的方向。”
丰田管理研究会的当时成员做如下的表示：
“当时的石田退三社长以几近玩笑的口吻说：“你们这些年轻人要说‘所谓的经营……’的话，那就来取代我吧！”直到现在记忆犹新。”
“在进行丰田管理研究会的活动上，我所在意的事有：第一，要以大局的视野为根据；第二，要能够关心地域社会、国家社会、世界社会；第三，要能够站在时代的前端。”
“当时的丰田管理研究会是积极地在做有关直接业务的建议，而将丰田管理研究会等的特辑上的建议运用在实际业务的为数颇多。”
（以上内容节选自《丰田管理》四十周年纪念特辑1995年12月Vol.38）
《丰田管理》月刊也因为时代而改变其方向性。在20世纪60年代的导入TQC时代，对于质量管理，成本管理，事务、信息管理，人力资源管理，工厂管理，计算机系统管理等的研究、调查、开发、改善、实施等这些方面的投稿相当多。
这时代的投稿最像管理研究的活动，充满朝气，令人觉得有排山倒海之势。
在20世纪80年代，可能是受到1982年丰田自工与丰田自贩合并产生自由风气的影响，投稿则是以“丰田是否要坐以待毙”或是“要蜕变为新丰田所必须的态度”为中心。
在20世纪90年代，全球化企业的应有作为、与供应厂商的关系重建、社会生态研究、信息化社会论、公司内女性员工雇用问题、奥田硕的“社会道德论”等，这些针对21世纪的研究与讨论是投稿的中心，加速了丰田蜕变成“被人们所喜爱的丰田”。
在1988年5月号的《丰田管理》月刊上，以开发技术部门为中心的6位成员所组成的企业组织研究会，以“新企业组织的创造”为标题，发表一篇长达30页之多的论文，指出成熟化、大企业化的丰田已经沦落到“经营行动上的劣币逐良币法则”，也就是“紧急事项比重要事项优先”的组织体质，逐渐蔓延导致无法使个人能力发挥的大企业病。
而且，从亨利福特公司的福特系统、通用的斯隆的事业部制、20世纪80年代的所谓日本式经营等经营方式，分析出应该学习的部分，并建议丰田要有的新规范。
为达到这样的境界，必须针对日本式经营的弱点，也是历史上组织改革最慢的开发部门，加以组织改革，因此提议称作“终极开发部门”的组织体制案。
这项组织体制案与1992年9月实施的创业以来的组织大改革——“开发中心制”，在基本上是属于相同的构造。
西田耕三在其著作《思考丰田的组织革新》（1990年）说道：
“在1984年，丰田公司内由约100名成员所组成的‘人事制度研究会’开始运作。
就在1985年的5~6月的时候，我被研究会邀请，进行主题是‘思索今日组织、人事问题的解决对策’的演讲。
组织变大时，就会出现组织官僚化、组织劣币逐良币法则、成员士气下降等组织呆滞化的现象，也就是所谓的‘大企业病’。
这个解决对策就是有必要定期更新组织，其中组织的‘整合化’与‘扁平化’最为重要。这次演讲是否带给丰田组织改革的影响，我不敢确定，但也可能已经相当接近于我所主张的。”
西田耕三的演讲，应该是由丰田管理研究会的一个小组所举办的。
像这样的自主研究会的活动，促进了自20世纪80年代末到90年代初在丰田所实施的“敬称运动”、“三个印章运动”、“组织扁平化”等一连串的组织风气改革，也带来了1992年所实施的历史性组织改革“开发中心制”。
对于开发中心制，会在后面的章节叙述，但从这个事例来看，丰田管理研究会的活动将新的气息吹入董事会有将近半世纪之久，这一点是毋庸置疑的。
1955年，丰田管理研究会的创会会员有70名，但到20世纪90年代中期，已经扩大到16000名。但是会费从1985年《丰田管理》创刊当时的一年600日元（平均每本50日元），历经将近半世纪也都未变动过。
《丰田管理》当时创刊的丰田管理研究会会长就是丰田英二。
以后，英二到1985年已经历经副社长、社长、会长的职务，将近30个年头，也一直还担任丰田管理研究会的会长。而且，会在每年的1月号投稿，说明当前的经营环境与对研究会的期待。
另一方面，在漫长的历史当中，丰田管理研究会的活动也在中途遭逢几次挫折，面临停止与解散的危机。
然而，大概是因为受到经营组织全面的支持，才得以持续到今日。在持续自主活动上，经营组织的全面支持绝对是必要的。
另一个自主研究会“丰田技术会”，是以技术部门为中心的专业技术的研究会，创设于1948年，一年发行四次《丰田技术》作为机关刊物。
《丰田技术》在1991年改为《丰田技术评论》，一年发行两次；丰田技术会的目的是追求会员相互的启发与技术、技能的钻研；
而其主要的工作是出版有关研究发表会、技能方式、构思竞赛的技术、会报与技术之友、汽车技术等的研究书刊，过去所出版的刊物有《汽车的知识》、《汽车用语》、《生产的知识》、《汽车电子》与《汽车与信息处理》等。
具有这样自主性研究会的企业并不多见，而且已历经半个世纪仍在运作的企业，在世界上更是难得一见。
研究工作，超越上下的职位与立场，进行大胆而且直率的进言，讨论议题自由开阔，这样的研究会不就是丰田汽车整体的活力来源吗？