从事设备管理工作的应该都不会对”设备TPM”陌生，TPM原本作为众多设备管理模式中的一种，已经逐渐成了设备管理的代名词，笔者曾在建筑、生产等多家单位从事设备管理工作，今天就来和大家浅谈什么是TPM
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TPM起源
60年代起源于美国的PM（预防保全），经过日本人的扩展及创新，于81年形成了全公司的TPM（全面生产管理），并在日本取得巨大成功，随之在世界各地实施开来，1991年在日本东京举行了第一回TPM世界大会，有23个国家700多人参加。
主要发展流程：
事后保全-------预防保全-------生产保全PM--------全员效率保全TPM----------预知保全
TPM是什么意思：
TPM英文Total Productive Maintenance的缩略语，中文译名叫全面生产维护，又译为全员生产保全。是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维护为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维护管理体系。
TPM的特点：
1、全效率；------基础
2、全系统；------载体
3、全员参加；---目标
TPM的内涵：
1、目标是使设备的总效率OEE最高；
2、建立包括设备整个寿命周期的生产维修系统；
3、包括与设备有关的所有部门：规划、使用、维修部门；
4、从最高管理部门到基层员工全体人员都参与；
5、加强教育培训，开展小组自主活动，推进生产维修。
TPM的目标可以概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。
停机为零：指计划外的设备停机时间为零。计划外的停机对生产造成冲击相当大，使整个生产品配发生困难，造成资源闲置等浪费。计划时间要有一个合理值，不能为了满足非计划停机为零而使计划停机时间值达到很高。
废品为零：指由设备原因造成的废品为零。“完美的质量需要完善的机器”，机器是保证产品质量的关键，而人是保证机器好坏的关键。
事故为零：指设备运行过程中事故为零。设备事故的危害非常大，影响生产不说，可能会造成人身伤害，严重的可能会“机毁人亡”。
速度损失为零：指设备速度降低造成的产量损失为零。由于设备保养不好，设备精度降低而不能按高速度使用设备，等于降低了设备性能。
TPM八大支柱：要达到TPM的目的，必须开展以下8项活动，这称为“开展TPM的8大支柱”
①自主保养体制的形成
“自己的设备自己保养”，所以自主保养活动是以运转部门为中心，以七个步骤展开。自主保养的中心是防止设备的劣化。只有运转部门承担了“防止劣化的活动”，保养部门才能发挥出其所承担的专职保养手段的真正威力，使设备得到真正有效的保养。
②保养部门的计划保养体制的形成
在运转部门自主保养的基础上，设备的保养部门就能够有计划的对设备的劣化进行复原以及设备的改善保养。
③个别改善
为追求设备效率化的极限，最大程度的发挥出设备的性能和机能，就要消除影响设备效率化的损耗，我们把消除引起设备的综合效率下降的七大损耗的具体活动叫个别改善。
④设备初期管理体制的形成
为了适应生产的发展，必定有新设备的不断投入，于是我们要形成一种机制能按少维修、免维修思想设计出符合生产要求的设备，按性能、价格、工艺等要求对设备进行最优化规划、布置，并使设备的操作和维修人员具有和新设备相适应的能力，总之，要使新设备一投入使用就达到最佳状态。
⑤品质保养体制的形成
为了保持产品的所有品质特性处于最佳状态，我们要对与质量有关的人员、设备、材料、方法、信息等要因进行管理、对废品、次品和质量缺陷的发生防范于未然，从结果管理变为要因管理，使产品的生产处于良好的受控状态。
⑥技能教育训练
不论是作业还是保养部门，仅有良好的愿望还难以把事情做好，因此我们必须加强技能的训练和提高。这里有一点需要说明的是，培训和教育训练不仅是培训部门的事，也是每个部门的职责，并且应成为每个职工的自觉行动。再则，随着社会的发展和进步，工作和学习已经不可分割地联系在了一起，学习和培训是工作的新的形式，我们要把学习融入到工作当中去，在工作中学习，在学习中工作。
⑦管理间接部门的效率化体制的形成
管理间接部门的效率化主要体现在两个方面，这就是要有力地支持生产部门开展TPM及其它的生产活动，同时应不断有效地提高本部门的工作效率和工作成果。
⑧安全、环境等管理体制的形成
“安全第一”这是一贯的认识，但仅有意识是不够的，它必须要有一套有效的管理体制才能确保。 对卫生、环境也一样，我们要在不断提高意识的同时，要建立起一种机制来确保卫生、环境的不断改善。建立和实施ISO14000环境管理体系不失为一良策，一方面保护环境是我们对社会应尽的责任，同时也可以提高我们的企业形象。
TPM全员生产维修是一个非常重要的工具，TPM管理能够帮助企业消除设备故障造成的损失，在提升设备总效率—尤其是时间效率、性能效率、产品合格率等方面有着非常明显的效果。实施TPM可以将设备的总效率提升50%-90%。
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前边的内容大体是TPM及其包含的内容，那么我们作为设备管理人员或者TPM推进者如何在各种工厂内推动TPM活动开展呢。
我们采用项目推进最常用的“目团机”形式，首先是我们的目的，设备TPM的最终目的是0停机，但企业如果在一开始就以此为目标难免让员工觉得是喊口号，所以我们初期可以定目标为下季度或者半年后停机时间缩短40%这种相对能接受的目标，TPM推进难度主要在于收益时间长，初期实行大都只能看到6S等表面性质的改善，真正发现预防设备停机需要有维修改善基础数据的积累，而在工厂推进往往领导需要在短期见效，这种现象在大公司更加严重，所以作为推进者，首先要明白自己做的是长期的工作，而为了获得生产领导的支持又需要定期搞一些诸如员工TPM改善、班前十分钟自检等活动。
团队的搭建也是至关重要，推进者要将自己置于体系维护完善的角色，领导者往往需要定位企业实际领导人，否则很难做到全员参与，毕竟生产与设备维保存在一定矛盾，只有领导者具有权威，支持工作，才能顺利进行。
机制的建立，机制需要在启动会等“造势”的时候提出签字，奖励为主，参与者往往从设备操作工，设备维修工，线体班组长，设备管理员。根据现在主流的三级保养制度（操作工每日点检、维修工专业点检、定期检修计划）划分清楚各部分的工作职责，设立考核标准机制，安排人员定期排序公示，奖励先进。
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设备TPM将每一次事后维修都分解为前期的点检不到位或者备件寿命预警不到位，因此我们需要建立设备点检表，规范点检标准，标识点检位置，操作工对设备外观及传动机械部分进行点检，电气部分交于维修工进行点检，每天记录点检情况并签字确认，周末或者节假日时按计划实现定期检修计划，对平时生产状态下不能进行的检修项目完成，坚持写维修记录，日积月累后通过维修部位频次梳理对设备故障多发点进行专项点检，总结备件更换频次，做的提前预防，相当一部分备件更换费用是要低于故障停机时间价值的，平时的维修记录就是说服生产领导的证据。
每一次故障维修后，需要进行分析，往往故障过得部位出问题的几率较高，因为我们平时更换损坏的备件，而损坏的备件只是故障的表面现象，实质可能由于偏心或者结构受力等诸多因素共同导致，这就需要我们去发现问题。
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目前很多企业都或多或少的实行了TPM管理体系，但大都学个样子，应付一下审核，原因在于TPM思想未得到普及，参与者对推进效果持怀疑态度，这就要求我们在推进的同时要对员工进行培训教育，TPM本身就应该是员工自发进行的活动，如果搞成人人哀声怨道就失败了。
另外TPM推进者要选择善于沟通交流的人，此人尽可能与生产、维修利益关系不大，否则，在很多时候会对体系不全处妥协，使得体系的推进变成可以商量的内容，失去了权威性，一旦领导变动就会发现漏洞很难持久。