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班组建设是实践的过程，实践成就的大小取决于班组长自身胜任力的高低。班组长胜任力高，班组管理就规范、建设就有效；反之，建设管理就混乱、建设就无效。因此班组长的才能、素质对企业的精益生产发展起着至关重要的作用。
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目前，关于班组长胜任力的概念有很多，比如领导力、执行力、工作能力等。作为基层管理者，班组长面临很多挑战。
现代企业中老员工很少，大多是年轻员工，这些员工在高速的信息环境中成长，他们有新的特点，这给管理带来一定影响。作为管理者，应该了解他们的成长背景，以及这个群体的特点和文化。从某种意义上讲，班组长及管理者是员工的心理咨询师，要了解他们的心态，有时还要做他们的思想工作。
人员新导致观念新，现代年轻员工的思想比较功利、现实，与过去的理想教育方式存在差距。同时与过去相比，现代科学技术有了质的飞跃。硬件设备、管理方式也相应发生了变化。作为基层管理者，如果不懂硬件设备、新的管理软件，就难以胜任班组长岗位，这是现代管理给班组长带来的新挑战。
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所谓班组管理，用西方概念描述就是计划、组织、协调、控制、监控。其实，班组管理可以用四个字概括：管人理事。也就是说，班组管理每天在做两方面工作：琢磨事和琢磨人。
琢磨事，主要包括改进现场、流程再造、完成计划等；琢磨人，主要是指研究人。事总是人干的，如果不研究人，工作肯定干不好。管事之前先管好人，很多班组长都认为管事容易管人难。
班组管理分为两个方面：人和事。人和事又分为四个方面：做人、管人、做事、管事。与西方管理相比，我们有自己的管理特色。西方管理往往是从组织机构设置、人员管理方面来讲；中国管理则强调从做人开始，即管好自己。在管理方面也如此，当好管理者之前，先要修身，管好自己。
做人和管人。做人分职业道德和业务技能，即“德”和“才”，管人分制度和文化。现代企业很注重制度管理，但是制度再健全，也不可能涵盖一切。因此，管理的背后是文化，而管人包括两个方面：刚性制度和文化管人。文化，即组织内部每个人的心态。在管理当中要注意两个方面：第一，用刚性的制度约束人；第二，靠文化感化、熏陶人。
做事和管事。做事，在企业中，班组长既要进行组织工作，又要完成自己的生产任务。班组长到岗之前，首先要明白自己的职责，不要越界，做好本职工作；管事，在工作中，班组长要严格按照操作程序工作，以工作流程和考核标准为规范，形成闭环的管理。
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班组长的地位，用西方组织行为学语言表述，就是角色转换能力或角色认知能力，即作为班组长，要想成功首先要明白三个字——你是谁，或者问自己——我是谁。作为班组长，要明确自己的位置，把本职工作做好。
从组织结构金字塔图可以看出，班组长是最基层的管理者，对企业的整个管理工作起着基础性作用。企业只有领导者有管理能力是不行的，班组长也要有良好的管理能力，组织才能运转灵活、自如。
班组管理的工作状态、环境，直接折射出组织的整个管理水平；基层现场，直接能反映出企业的管理水平；出现事故后，临场的反映能力及应变能力，反映出管理干部的整体素质。班组长作为基层管理者，要培养良好的反应能力、应变能力，不断提高精细化管理水平。班组长的管理特点主要有三个方面：
1、关注各环节，从管理概念的角度来看，环节即计划、组织、协调、控制和监控。作为班组长，要保证各环节的顺利进行。
2、管好九个方面，班组长需要管好的九个方面包括：传统的人、机、料、法、环、财、物、信息、时间。关注这些方面，就是要关注细节。
3、管理无小事，班组长的管理原则：管理无小事。对高层领导而言，班组里的事可能是小事，但对班组长来讲，每件小事都是大事。细节影响成败，如果在某个环节上出现失误，可能会出现大问题，这就是基层管理的特点。