核 心 要 点
? 创业成功的前提条件是找到正确的时机，借助浪潮发展公司。
? 卓越源于专注，初创团队应时刻关注核心目标并从小事做起。
? 用户需求左右着成败，要懂得如何发现需求而不是创造需求。
一个创业维艰的时代正矗立在我们面前。
在美国硅谷，90%获得天使投资和种子期投资的初创企业没能走到A轮，更别提什么基业长青了。
在中国，过去的四五年的创业热潮下，创业者和投资人的数量成百倍地增长，但从结果来看，“九死一生”这样的形容词恐怕都夸大了初创企业成功的概率。
创业已然不易，创新更加艰难。
在2017年3月出版的《让大象飞》一书中，作者史蒂文·霍夫曼提出了他的看法：创新不是简单而直截了当的，也不是一个线性的过程。创新是一个不可预知的、不合常理的，以及令人不可思议的艰难过程。
正因如此，有太多的人和企业会在创新上失败，它的艰难程度好比“让一头大象飞起来”一样。
问题是，当创业环境好的时候，风口之上一切皆有可能；当风口不再，大象还能飞吗？
霍夫曼毕业于美国南加州大学，作为一位连续创业者，他先后创立过手机娱乐公司、互动媒体公司和软件开发公司，也是硅谷最著名的投资人之一。同时，霍夫曼也是《福布斯》杂志排名第一的创业孵化器——Founders Space的创始人，在硅谷，很多人都亲切地称他为“霍夫曼船长”。
数十年来，霍夫曼频繁地穿梭于中美两国，与不同的创业者、投资人和政府负责人对话，积累了大量的来自中国创业者的第一手经验。
可以说，从创业团队的人员配备到创业融资的成败再到团队的高效管理，从创业者的心理素质到创业者的独到眼光再到企业赖以生存的根本，霍夫曼都有着很多观察和思考。
如何打造一款深得用户喜爱的产品？如何增加初创企业成功的概率？如何让公司提供的产品和服务持续走在市场前列？霍夫曼在《让大象飞》一书中均做了细致解答。
在霍夫曼看来，如果想要增加初创企业成功的概率，方向至关重要，创始人首先要找到正确的创业时机。其次，团队需要关注核心目标，从小事做起，因为成功的切入点远比想象的要小。最后也是最关键的一点，真正的创新者需要辨别客户的真实需求，并且能以任何竞争对手都无法做到的方式来满足这一需求。
正确的创业时机好似推动初创企业前行的浪潮，如果时机不对， 创业者根本就没有成功的可能性。
霍夫曼认为，“绝不能低估浪潮所携带的能量，浪潮或者说趋势可以把一家弱小的初创企业转变为能改变世界的大企业。”
一家初创企业可能有很棒的创意，但无论这一创意是多么富有潜力，时间上的过早或太晚都意味着最终的失败。哪怕这家初创企业有着最好的管理团队，得到了一大堆风险资本输送的弹药，并且在各个层面均有着良好的关系，但如果这个世界对他们所提供的产品还没有做好准备，那么这家企业绝对不会走的很远。
比如WebVan这家企业，这是一家在互联网泡沫时期建立的在线杂货店。它当时从一些著名的投资公司那里融到了接近8亿美元的投资，投资方包括红杉资本、软银、高盛和雅虎等知名基金和企业，而且它在上市时还融了3.75亿美元。
WebVan共融资十多亿美元，但最终在2001年宣布破产
可以说，WebVan的创意是非常有前途的，只是从时机上来说，这家公司成立的时间太早了。首先日常生活用品的标准化程度很低，其次即使是在1999年的美国，也还没有人准备好从网上来购买这些东西。由于这一波浪潮还远没有到来，因此WebVan这只大象注定了无法“离地起飞”。
而抓住浪潮的企业，发展的结果就不会像WebVan这般不尽如人意。比如：
浪潮或趋势的美妙之处在于它们能彻底重塑商业形态。每当一波新的浪潮滚动而来时，在它前进道路上的所有陈规都将不复存在，而陈规的消失必然会带来全新的机会。
当然，也不要过于关注某一波特定的浪潮或趋势。因为浪潮或者趋势本身并不是最重要的，即使错失了这一波浪潮，总会有下一波浪潮紧随而来。
正所谓“既往不恋，纵情向前”，对于创业者来说，关注下一波浪潮要远好于去追赶已经过去的浪潮。回头看向岸边那些已无生机的水花是没有任何意义的，无论那波浪潮在过去有多大，它们终究已经过去，而创新始终属于未来。
从历史经验来看，因为想做的太多而失败的初创企业的数量，要远比做的太少而失败的案例多得多。
很多创业者甚至投资人都会陷入到一个误区，那就是紧紧抓住一个宏大的愿景不放，但却从来没能弄清楚如何才能实际地推出客户所需要的产品。
那些一上来就把目标设为做平台和产业链的公司，无一例外地都没能活下来。事实上，尽管很多成功的初创企业在最后确实改变了世界，但在它们成立的早期，情况往往并非如此。通常那些成功的初创企业首先处理的都是一些相对较小的问题，只是到了后期事情才变得明朗起来，那个最初的想法也可以变得很大。
因此，初创企业的创始人应该首先关注产品的核心功能，然后再从核心向外衍生，而不是相反。通常来说，真正开创性的产品几乎不可能在发布的时候就已经趋于完美，而是往往还需要做很多次的迭代。而且产品越是具有创新性和试验性，那么所需要的迭代次数也就越多。
霍夫曼甚至建议初创企业在一开始就只是设计一个具备“最简可行性”的产品，这个产品只能为用户提供核心价值，除此之外没有任何其他的东西。
数据显示，当从公司的核心优势出发向外扩张时，成功的机会往往可以有大幅度的提升。贝恩公司对1850家企业所做的研究表明，大多数有利润且可持续的增长均是由企业突破了它们核心业务的边界，进入了相邻的市场空间后所带来的。
这项研究还表明，当一家企业尝试启用一种新的做法时，新方案有75%的可能性会失败。然而，从其核心优势出发向外进行创新的创业，如果它们所使用的是可以复制的模式，那么平均来说它们成功的概率会增加一倍，达到50%。
以谷歌公司为例，它最大的成功就是来自从其核心向邻近领域拓展过程中的创新。
对于一家初创企业来说，只需要推出一件目标客户真正想要的东西就足够了。如果这件东西还不足以构建出一项真正的业务，那么创始人就应该意识到，是时候放弃这个项目并从头开始了。
发现真正的客户需求
确认客户的真实需求很难，能找到一个能让人为之创立一家企业来满足客户的需求则更难。真正的创新者需要辨别客户的真实需求，并且能以任何竞争对手都无法做到的方式来满足这一需求。
在这个过程中尤其需要注意的是：要去发现需求，而不是创造需求。
如果你是一名创业者，那么你应该仔细思考你的产品为客户带来的最重要的东西是什么？然后把99%的时间和精力花在这个最重要的东西上，所有其他的功能都应该以后再考虑。假设这个路径无法走通，那么任何其他东西也同样不行，这与你在上面增加了多少新的功能没有关系。
一个典型的陷阱是，我们会对一个没人在乎的问题提出一个近乎完美的解决方案。霍夫曼对这个问题的比喻很生动：失败的创业公司都声称做出了一把能打开百宝箱的钥匙，但他们不知道百宝箱在哪里；成功的创业公司会先找到是否有百宝箱，然后用各种方式打开它。
霍夫曼还提到，创始人一定要避免“卖方综合征”。这种病症的表现是创新团队不仅不再倾听客户的声音，相反还启动了销售模式，他们的任务已经变为获取客户对他们现有方式的肯定，而不是继续观察和学习，以满足客户的实际需求。
很多时候，初创企业的创始人不再倾听客户正说些什么，反而在那里竭力的说服客户他们的产品提供了最好的方案。他们甚至会更过分，即直接过滤掉那些来自客户的负面反馈，但这样的行为最终只会阻碍团队的进步，公司可能永远也无法打开市场。
通常来说，一家初创企业在大公司面前通常不会具备什么明显的优势，但其最大的优势正是“输无可输”。在公司发展早期，没有客户、没有营业收入，当然也没有任何限制，根本不在乎它是不是会彻底扰乱一个市场。
事实上，如果一家初创企业能够生产出与更庞大的竞争对手向市场所提供的相同的产品，并能以更低的价格出售，甚至是免费送人，那么这对于任何创业者来讲都将是一次千载难逢的机会。
但大公司并没有这样的选择余地。它们大多数已经是上市公司，且要对自己的股东负责。营业收入下降哪怕只有10%也是一场灾难，因为这已经足够令股价下跌并让CEO走人了。
很少有上市公司能忍受其他公司用更低的价格来扰乱它们的市场。资本市场的投资人对这些公司有着严格的限制，营业收入和利润在期许中只能持续向上。
因此，在激烈的竞争中，那些能够把握住时代潮流、肯于从小事做起并致力于解决真正的用户需求的团队，往往具备较大的发展潜力。
至于到底如何做才能增加初创企业成功的概率，霍夫曼同样给出了建议。他认为，一家公司的初创团队可以从以下五个方面入手来跑赢竞争对手。
创始人应当具备这样的思维，即不被一个现有的商业模式所限制，而是敢于创新并重新书写商业规则，甚至从竞争对手的脚下把市场给偷出来。
在霍夫曼看来，商业模式的创新就是研究游戏规则，然后通过打破、改变和扭曲规则来进行系统化“作弊”。更何况，唯有通过重写剧本，初创企业才能获得一定的优势，乃至在日后接管一个数十亿美元的市场。
Airbnb就是众多初创企业中的一个“神童”，它创造了一个经典的具有颠覆性的市场。这家公司的业务模式之所以能成功，是因为它切入了一个极有价值但从未被触碰过的资源：用户自己的家。
与传统的酒店相比，通过让所有人出租他们家中的闲置空间，Airbnb的住宿服务为用户提供了更多的地点、更好的价格，以及更多的服务选项，他们双边的市场对于竞争对手来讲可以说是易守难攻：提供闲置空间的房主越多，Airbnb就能吸引到更多的客户，而吸引到的客户越多，就会有更多的房主愿意注册加入。
数据相当关键，没有数据，团队所谈论的只不过是胡乱的猜测，并将不可避免地浪费大量的时间和金钱。
而一个被忽视的数据就像是一座潜藏在水下的冰山，为了避免公司像泰坦尼克号那样陷入沉船的命运，创始人就应当让团队成员从第一天起就留意观察相关的数据。
例如，Instagram成立后，团队做的最关键的一步是他们对用户的数据进行了仔细分析，学习到什么行得通，什么行不通。于是他们删去了最初产品形态里的其它所有功能，仅仅保留了数据告诉他们的、用户最喜欢的“社交分享”和“照片过滤”两项，于是Instagram这头大象顺利地起飞了。
创新是认知的颠覆和重组，不断试错并改变固有观念是认知升级的唯一路径。所以，真正重要的并不是你的产品进入市场的速度，而是你学习的速度。只有学习到了这个市场真正需要什么，你才能推出一款成功的产品。
霍夫曼说，“那些获得伟大成就的人不但是在不断重塑这个世界，还在不断重塑自己。他们绝不会让自己变得死气沉沉，也绝不会接受‘人的自我恒久不变’这种观念。他们始终相信，如果他们想要去做，那么他们肯定能做到并且还对所有的事情都抱有强烈的好奇心。”
首先，创始人需要创建一种“包容的文化”。这种文化不但需要接受失败，而且还要包容那些愚蠢的观点、低级的错误、相互对立的思想以及无谓的花销。无论团队成员的观点看上去可能会有多么疯狂或者不正统，那个提出这些观点的人都不应该受到批评。
其次，创始人应当鼓励团队成员积极参与公司业务，提倡员工间的合作。研究表明，人们所处的环境越是互相开放、互相接受，他们之间的合作也就会越好，并且相互之间也就越能产生一种集体感。比如，谷歌公司就建立了一种“包容的企业文化”，在这样的企业文化中，每个人都能积极参与而不用担心被批评或失去现有的职位。
最后，所有的团队成员都应该“戒除”头脑中根深蒂固的自以为是。要建立一种创新文化，团队就不应该有上帝情节。无论他们多么聪明或者富有学识，都不应该以为自己知道所有问题的答案。每个人都需要接受“在大多数的时间里任何人都会犯错”这一事实，直截了当地承认不懂某些问题常常是创新最好的开始，这样团队就能接受非正统的解决方案，产生新的创意。
创始人只有把失败放在创新行动的核心位置，坦然面对而不是用各种方法掩盖失败，才有可能把企业引向未来的成功。
失败是创新过程中一个必要的组成部分，因为失败会带来教训、迭代、适应，以及通过一个反复迭代和学习过程而建立起来的新观念。几乎所有的创新都源自于在之前失败中所汲取的教训，而最可怕的事情是，团队没有从失败中得到新的洞见。
在面对失败这方面，谷歌公司表现得尤为出色，它甚至会庆祝失败。
阿斯特罗·特勒是谷歌X实验室的负责人，他不但在每一次失败后恭喜他的团队，还常常给那些早期就失败的项目团队奖金和额外的假期。
他之所以会这样做，是因为“谷歌的目标是让团队尽可能早地失败，这样他们就能够马上转而尝试其他有可能会成功的项目。这样节省下来的时间和金钱，以及空出来的人手就能支持一些新的项目并承担更大的风险。”