一、前言
什么是工厂的本质？什么是工厂管理的本质，是工厂管理的首要问题。
任何对该问题界定清晰、不科学，都将极大地浪费了管理资源。
二、工厂的本质
工厂是一个物料流动的系统，这个就是工厂的本质。
第一，工厂是一个系统，是一个物料流动的系统
工厂就是一个从供应商购置原材料和零部件，经过加工和组装成品，销售给客户的过程。
无论我们做了那些作业和工作，其目标是一个，将物料快速购入、快速完成、快速销售给客户。
而且这个物料流动过程，是守恒的（一段时间内）：出运=库存+购入
第二，工厂的物料流动，受到相互依存关系的限制
物料流动的相互依存关系，受到厂外和厂内两种依存关系的限制。
首先，是厂外的依存关系
厂外的第一种，是客户与工厂的依存关系。无论是备库式，还是订单式，客户与工厂的依存关系是订单的限制。客户仅仅需要下达订单的产品，并显性规定了品种、数量和时间，隐含了质量要求。
厂外的第二种，是工厂与供应商的依存关系。工厂要完成客户的订单，必然需要对外采购相关的原材料、零部件或者成品。工厂的采购需求受到供应商送料的限制。
其次，是厂内的依存关系
工厂的物料流动，不是随意流动，而是受到工艺路线的限制。
工厂的工艺路线，大致可以按照V、A、T、I四种模式标识：
V，为发散的物料流动。可以简单描述为“单进多出”。石油炼制是最典型的类型。
A，为收敛的物料流动。可以简单描述为“多近少出”。组装和总装是典型特征，比如手机，齐套性控制是核心关键。
T，为半发散的物料流动。可以简单描述为“少进少出”。黄金、白银等制品的加工过程即使如此。毛坯段位配方料的冶炼，也是半成品，一般作为规格材，是备库式的生产模式。而成品段则是与客户的订单相关，属于订单式的。这种模式的成品物料编号超级多，完全的离散产品。
I，为线性的物料流动。可以简单描述为“单进单出”。定制的轴承即使如此。大型锻件加工件都是如此，加工序很多，加工时间也很长，但是从毛坯到成品就是一个的。
第三，工厂的物料流动，受到流动性的制约
工厂物料的有序流动，必然会受到两个因素的影响：
首先，受到瓶颈产出率的制约
工厂的物料流动，是在信息流驱动下，经过作业的推动（拉动）。工厂是多任务、多工序、多资源的、基于时间序列的动态负荷状态。
在一个时间内，多个资源上的负荷是不均衡的，必然存在一个资源的负荷最高（该资源需要完工全部任务的时间最长），则整个工厂的产出取决于该资源的产出。也可以说，工厂的产出率受制于该资源的产出率。
其次，受到瓶颈产出的制约
瓶颈有比较高的产出率，但是不见得可以有很好的产出。
因为，瓶颈的产出率还会受到工厂流动性管理的影响：
瓶颈物料不齐套，买的不对（品种、数量和时间）？，就无法生产。
瓶颈产能无谓消耗，瓶颈没有生产客户需要的产品，乱生产。
瓶颈产出的产品，质量水平较差，浪费了瓶颈产能。
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等等，极大地浪费了瓶颈的产能，产出并没有理论的那么多。
第四、物料流动受到变动性的影响
工厂受到各种各样变动性的影响，可以分类厂外、厂内两个部分：
首先，是厂外 — 客户和供应商
厂外的第一个因素是客户：客户的订单是随机下达，可以的订单也会有较大的变更，尤其是订单交期的变更是常见的，插单是常见的。
厂外的第二个因素是供应商：供应商的送料是存在比较大的变动性，尤其是专用物料（按照订单采购的），变动性的影响会更加大。颜色件等外观件的影响较大。
厂外的第三个因素是经济环境：比如环保、社保等国家和地区政策的影响同样会传到至厂内，尤其影响劳动力的供应。
其次，是厂内 — 产品、衡量和产能
厂内的第一个因素是产品：如果产品的变更非常多，对生产过程的影响是比较大。尤其是项目制的环境，变更是必然的。变更对采购和自制件的影响非常大。
厂内的第二个因素是衡量：工厂的衡量导向的影响也比较大，尤其是各种各样的考核，必然会引起各种局部效应，对整个物料流动（良性、不良）都有影响。
厂内的第三个因素是管理水平：人员、设备和生产过程控制水平的高低，对物料流动性的影响非常大。所有的人员、设备和生产过程的变动性，都会在质量水平上体现出来，而所有的不良，都需要产能做缓冲。
第五、物料流动由信息（单据）驱动
工厂的物料流动，都是基于单据的驱动。采用ERP的单据模式，其物料流动就是ERP的11张单据驱动：
1）BOM（物料清单）+2）销售订单，经过MRP运算，生成了三个单据：
3）采购订单+4）外购入库
5）委外订单+6）委外出库单+7）委外入库单
8）生产任务单、9）材料领用单、10）产品入库单
11）销售出库单
形成了从（2）销售订单到（11）销售出库的闭环。
三、工厂管理的本质
1、流动性管理是工厂运营管理的本质
既然工厂的本质是物料的流动，那么物料的流动性管理是工厂管理的本质。
工厂的物料流动受到“相依性的限制”、“流动性的制约”、“变动性的影响”、“数据流的驱动”，则工厂管理的优先顺序是：
首先，是组织和促进流动，实现基于客户需求的优先顺序。
其次，简化和优化相依性，尽量标准化和通用化。
其三，抑制和减少变动性，减少生产的波动。
第四，实现数字化管理，提高能见度，降低管理的难度
2、BOM、标准工时、库存、单据等主数据是流动性管理的基础
物料流动有信息（单据）驱动，所以必须要对基础数据和单据进行有效管理，奠定管理的基础。
一家工厂的基础数据，一般就是BOM、工艺工时、库存三个：
1）BOM
BOM是产品的最最基础的数据，否则买多少了、投几个自制件都不清晰，流动性自然不好。
2）标准工时
所有的产品都必须要经过加工、组装和包装完成，没有科学和合理的工艺路线，显然不可能有好的流动性。所有的产品必须经过工人的作业才可以完成，一个工序、一个产品需要消耗多少的工时都不清晰，意味着订单负荷是一笔糊涂账，自然也不可能会有好的流动性。
3）库存
原材料、半成品、产成品因为工艺特征的不同，一定会有库存，而库存的准确性成为了一个关键因素。库存是否准确的影响因素有两个：其一会影响采购（或多买、或少买），多买仅仅影响成本而少买则对产品交期的影响会超级大（重新购买需要足够长的时间）。其二会影响工厂物料齐套。在组装的工厂场景中，齐套性控制是非常重要的环节，如果库存不准（实物比账多、实物比账少），实物比账多不影响齐套，但是实物比账少，则不齐套就麻烦大（预备料是减少缺料的一个方法）。
4）单据管理
在基础数据管理的基础上，必须抓好单据管理，确定以下几个环节：
（1）录入和变更控制
首先是要制定专人录入单据，人员的稳定是确保录入单据准确的前提。其次，是录入的单据必须是确认的单据，未确认的单据不需要录入到系统中。其三是单据需要变更时，必须经过审批的，不能随意变更。
（2）开单（单据被下级单据占用）
录入单据的目的是为了被使用，比如销售订单经过MRP后，转换成标准的采购订单、委外订单和生产任务单。单据不被使用，也就没有录入。
使用的单据，需要遵循有“立即使用”、“最晚使用”、“最晚使用”+“立即使用”三种不同的方式：
A、“立即使用”
销售订单、采购订单、委外订单属于“立即使用”的单据：
即在销售订单录入ERP系统后，需要立即进行MRP运算（建议一个销售订单，进行一次MRP运算），并应该在尽量短的时间内将采购订单、委外订单下达至供应商处，让供应商有足够的响应时间进行备料、产能准备。
B、“最晚使用”
BOM、生产任务单两个单据，属于“最晚使用”的状态：
因为变动性原因，只有将所有的状态确认后，我们再进行BOM、生产任务单和销售出库单的使用。越晚使用，需要用的时候才用，则把使用后的确定度提高到了最高，这个是一个好的习惯。
C、“最晚使用”+“立即使用”
外购入库单、委外出库单、委外入库单、材料出库单、产品入库单、销售出库单六张单据，与即时库存相关，需要实现“最晚使用”+“立即使用”的状态：
“最晚使用”，是实物如果不转移，则不要开单，尤其不要预先制单，否则就是麻烦。尤其是跑净需求的时候，更加要关注此问题。
“立即使用”，必须开单的时候，则必须要讲这些单据尽快关闭（审核），否则会造成库存账与实物的不一致。
3、控制投料是流动性管理的方法
有了基础数据、单据管理的基础，可以实现物料流动的有序性。
无论是加工类企业、组装类企业，物料的同步性流动是关键环节：同步购买、同步到达、同步投料、同步组装和包装等等，有实现同步性，需要做好以下几个环节：
其一，确定基于销售订单交货日的优先顺序
无论是外购件、自制件、委外件均需要以客户订单的交货日为同步点实现物料同步，确保按照一个节奏执行。
其二，齐套控制
不仅订单物料需要齐套，还需要对设备、模具、工装、员工和员工技能、图纸等技术资料等相关环节进行准备，确保投料各种物料、各种相关条件的齐套。
其三，常量在制品
在一个工厂、车间、班组或机台各个环节，必须要保持一个的在制品量，不可以太多，也不可以太少，只有能保持合理的流动才好。太少了，可能产出率会受到影响，太多了不仅拉长生产周期，更是各种异常的主要原因之一，更加会造成生产效率不高。合理保持一个在制品的量，可以确保在合理时间内完成一定的生产量，保证交期的准确。
其四，可得性采购
如果把外购、委外物料管好是一项难度比较高的管理项。要管理好物料的可得性，需要做好以下几点：
A，需要定义好物料的流动性分析，需要对物料进行A、B、C类的重要度、X、Y、Z的流动特性分析。不同类型的物料，采用不同的管理策略，其目标是实现“不多料”、“不呆料”。
B，备库式、订单式两种物料的采购均需要实现DBM（动态缓冲管理），确保物料的时间缓冲、库存缓冲得到有效控制。
其五，监控关键产能资源
工厂生产过程一定会有一个瓶颈资源，其生产负荷为最高。我们需要动态监控这个瓶颈资源的负荷状态，并依据关键产能资源（瓶颈）的负荷状态采用不同的管理动作：
要么，依据关键产能资源（瓶颈）的负荷状态，承诺客户交期。否则，肯定是延期（所有的物料流动必须遵循里特定律：WIP=TH*CT）。
要么，扩大关键产品资源（瓶颈）的产出率，可以采用增加加班时间、增加人手、瓶颈产能不休息等方式，挖掘产能。也可以采用委外，甚至是高价委外的方式，降低关键产能资源（瓶颈）负荷状态。
其六，持续改善
要根据生产运营的状态进行持续优化和改善，从供应链管理入手的物料可得性、设备人员入手的产能稳定性、来料和作业入手的质量稳定性等等，进行有效的改善和提高，提高生产的稳定和有序性，确保物料的高效流动。
持续改善最最简单的需要召开三个例会：
A、日调度会
建议每日或隔日召开调度会议，确保在生产过程中的异常处理，保证生产过程按照设定的日计划执行。
B、周质量例会
依据每周的供应商、来料、作业过程、入库、出运和客诉的质量状态，进行分析和改善控制，确保质量水平处于一个合理值。
C、周工作例会
一年365天、4个季度、12个月、52周，一周一次例会，相当于是每周对工作进行了一次检查和控制，在战术层面是十分必要的关键的。生产过程的控制是日常和细微的，只有尽心尽力的控制，才可以达成好的绩效。