在制造业工作，我有机会接触的工作主要是财务管理方式的内容，有时候觉得很烦，因为需要了解公司很多业务上的问题，但是从来没有觉得枯燥，因为管理没有终结，总是在发现问题或者各种折腾中。
首先从车间成本控制说起，因为最先接触成本时候就是负责车间成本。车间成本主要围绕车间成本的核算与成本管控两大点工作。
作为一个车间成本人员，首先要了解车间生产的产品，下车间是车间成本人员必须的，看看该产品主要是什么零部件组成，生产的流程与工艺情况。在心中形成这个产品成本的基本概念，这样至少不会算出很离谱的成本出来。再另外下车间看看车间是否存在浪费、是否存在不合理的地方。或者发现车间新改善的地方。以前我下车间最多的就是抽检材料定额、工时定额，每月的盘点，或者对产生异常浪费地方的核实。一般你上面的领导都喜欢你多出现场走走，不要一天到晚坐在办公室，觉得你去现场应该去挖掘问题。其实个人觉得财务能发现的问题比较少，即使发现问题也很容易被车间找各种理由搪塞，但是我还是建议做车间成本多去车间走走，看看车间的情况，和各种员工沟通下也行，这样至少会增加你对车间了解的底气。
1、怎么把成本核算出来，怎么核算准确，车间成本就是成本的基础。
每个零部件的材料定额、工时定额都来源车间真实的数据。当然材料定额，工时定额一般是需要专业的人员，比如工艺人员提供基础数据。财务要做的就是稽查，稽查的目的就是为把成本核算准确。涉及稽查就需要对应的管理标准，对应材料、工时的管理办法，怎么测定，多少偏差是合理，多少是不合理的，不合理的要修正，然后考核。形成一个循环有效的管理机制。在这稽查过程中，最好是约上上对应的负责定额的专业人员，因为财务单抢独马辛辛苦苦整出来的数据，和他们提供的数控有差异的时候，一句不是这样测定额，你不够专业，马上就被否认。你就是白干了，多么悲催。
2、车间成本的管理，主要是提升车间的管理水平，减少浪费控制成本。
这样就出来一系列车间管理指标。一般指标就是在去年的基础上不断提升要求。车间成本管理涉及的指标只要你想到的地方就可以出现各种指标。当然有比较经典指标比如：材料损耗率、产值费用率、单台制造成本、人工效率、工单关闭率。
（1）、材料损耗率主要目的是减少材料的浪费。
材料损耗率=实际材料损耗率=（实际耗用材料-定额耗用材料）/定额耗用材料。主要目的是减少材料的浪费。这个实际耗用就涉及，盘盈亏差异、工单替代产生差异、工单超领用、定额差异、物料报废、返工物料、合格率等每一项都是值得管控、去流程规范的。
（2）、产值费用率/单台制造费用：都是为了控制费用、提高产量（产值）。
产量受市场和销售计划，车间不能直接控制。重点就是费用的管控了。比如可以设置费用预算控制，对每个科目费用的分析。车间日常重点管理费用：物料消耗、水电气、人工。物料消耗涉的重点又是备品备件（辅料、工具等）的管理，备品备件年度采购大的可以进行招标，日常新增的采购需求，进行三家报价对比。备品备件又需要一套合理的管理规范和流程，建立基础的台账信息、基础的定额消耗，什么以旧换新的措施。水电气理想的是要求车间每天或者每周抄表监控，结合产量进行分析。日常的成本节约意识的宣传关水电，与进行节能设备的改造。车间的固定费用主要是设备、模具摊销、租金。一般是涉及要要增产的时候需要设备投入，需要前瞻是否合理，是否值得投入。
（3）、人工效率为实际生产工时与标准工时对比，管控目的是在更短的时间生产出更多的产品，有效控制人工费用。
又涉及工时定额、异常工时、计件外工时的管理。对应产生异常需要追溯的责任部门。
（4）、工单关闭率，主要是对当月生产完成情况的管理，对产销衔接支持作用。
涉及工单创建标准、领料发料、退料、入库的相关流程规范。日常需要检查工单的差异后才确定是否关闭，经常存在完工的工单存在发料账实不一致、BOM异常、成本异常等情况。车间经常以生产为主，不重视领料单传达，很容易出现异常情况。对于没有完成的就要分析为什么那么多工单没有完成，发现生产异常，对责任人要求改善与预防。
以上每个点展开都涉及要一些相关规范、流程，都有细化管理点，车间成本只要精细化管，项目改善点还是很多的。比如涉及钢材类的产品，什么开料是否合理、头尾料利用率等。有塑料的产品，对二次料的利用。减少返工改善，自制项目、设备利用率。。。忙不完的节奏。