腾讯资深PM：产品经理团队管理几点心得
做团队管理和做业务不同，特别是要管理一群高智商的产品经理，这就需要一些特别的管理方式。在工作过程中，我总结了8个要点，分享一下：
1 将员工个人能力成长与团队业绩发展紧密结合
团队成功了，每个人才能成功。同时，每个人能力的提高，又会是团队取得更大成功的基石。所以在工作上，我特别强调，员工应当将团队业务发展与个人能力发展有效结合起来。
例如，在部署工作时，我会讲清楚两点：
第一，讲清楚目标与意义，我的期望与衡量标准；
第二，讲清楚做这件事对其个人能力成长有什么帮助（非常重要）；
关于做事情的方法和思路，需要量体裁衣，因人而异：
A)对于新手，就直接讲明应该如何去做，细化到步骤，让其马上去执行；
B)对于有经验者，只需要将一个大致思路；
C)对于资深同事，方法和思路都让其去搞定，只需要明确我的期望；
产品经理的业务内容需要大量的思考，思考是试错的前提，试错是前进的基础。在团队里，我鼓励悟性文化，就是要留给员工更多的思考空间，以及可控的试错范围，让其有意识对正确的选择有自己的认知。
正确的认知是核心能力的一部分，做对事的同时，培养员工的核心能力，有很大的意义：
1)提高员工的核心竞争力，提高抗风险能力
2005年前后，移动SP业务辉煌期的时候，SP产品经理不需要很高的素质，不需要复杂的产品能力，一个简单的图铃放上线就能赚钱。很容易获得认可和奖励。而后来SP泡沫破灭的时候，这些人员被大量淘汰，找工作都没人要。我曾接到过很多的SP产品经理的求职信，但大多数没有建立起核心能力，直接就拒了。
每个行业，每个业务，甚至每个公司发展都有自己的周期性，中国经济发展也不会永远高歌猛进。所以，我们需要居安思危，需要有忧患意识。在安稳的日子里提高自己竞争力，才能抵抗未来风险。
2)磨刀不误砍柴工，员工能力成长，可提高效率，保障业绩
一个新招聘来的人，初期只能当半个人用。但经过培养可独立开展工作，当1个人用。而一些成为骨干的人，则可以相当于2个人的工作效率。所以，我们能力工作提高越快，工作越游刃有余。
3)真正地做到“以人为本”。
团队内的员工都是合作伙伴，生活中的朋友，而不是可以颐指气使的下级。我们也不是资本家，不能压榨完员工的价值，作出成果后就扫地出门。无论是在工作上还是在生活上，都需要建立一种情感上的高度信任氛围，这样大家才有安全感，才能心情愉快地做出更多业绩。
落实在具体考核上，也看两个方面，一是看所负责的工作的结果。二是看个人能力的提高。如果只是业绩结果很好，但个人能力没有进步，不会得到S。
2 建立与强化团队的文化氛围、价值观
做为公司员工，要遵循公司最基础的文化价值观：正直，尽责，合作，创新。
在团队内部，除遵守公司文化外，也要强化符合我们业务和团队发展需要的价值观，营造一个好的风貌与氛围，并作为团队特色文化进行传承。
3 结果导向，强化实践中培养能力，在水里学会游泳
提高员工的能力，最有效的方式就是让他做事情。有时灌输一大堆道理，方法论，纸上谈兵，往往是没用的，也容易招致反感。可以先讲一些大致思路，然后干脆就直接推下水，让他在水中学习，呛几口水，就学会游泳了，当然过程中，要设置好监控点，避免风险。
另外，合理的授权，也做好整体的监控。一方面保证结果风险可控，不至于造成巨大损失。其次，一旦真的出了问题，Leader也要做好承担责任的准备。
4 允许失败，可付出一些尝试成本和代价
亲自碰壁之后，才有机会调整正确的方向，这是宝贵的经验，也是学习提高的好方法。
听一个VC朋友说过：不要投资给失败3次以上的团队，也不要投资给没有失败过的团队。这说明失败的教训对每个人的成长都很关键。有时，我明知道员工做的事情可能有不好的结果，但我也会选择尊重他的选择，只要这个结果可控，大不了这个风险我来承担。
5 以身作则，对自己高要求，对下属多宽容
我对资深产品经理专业能力的要求比较高，要在三重身份都要有发展：分别是行业分析师，系统需求分析师，交互设计师。
自己有一桶水，才能给别人一杯。作为Leader，自己的业务能力要很强。这就需要对自己有更高的要求。
严以律己的同时，还要避免给下属造成很大压力。
团队内的每个人都是有价值的，都有长短，都有自己的定位。我很坦诚的在团队内部讲过，我会保证用宽容的心态来看待。比如在唐僧取经团队中，八戒虽然有缺点，但也有很大用处，对于取经成功也有很大的贡献。但也请大家理解的是，我们会给大家机会，但我们的最核心前提是保证业务发展，如果个人能力无法适应业务发展速度，给了机会都无效，就只能调整工作岗位了。
6 加强团队的流程沉淀与建设；
一个团队就是一个系统，只要规则制定好，可以自我发展。这个过程的关键是：团队内部流程的沉淀与强化执行。
文档化是流程的基石，文档保证交流与传承。我们每个产品文档都要不断地优化与专业。
当一个团队可以按各自角色分工自我运转时，Leader就可以从团队的圈子中跳离出来，精力集中在外部事务上，协调外部资源来满足团队更大的发展。
7 发现与培养人才，加强梯队建设
Leader要注重对团队梯队及接班人的培养。首先是选择接班人，然后是有计划的创造条件培养。
我们在内部也多次强调过，首先每个人都有所长，都有阶段性分工，每个人也都能找到自己最合适的发展定位。但Leader并不是每个人都是适合，一方面，机会有限。另一方面，每个人的发展速度和层次也都是很大差异。一个团队内，就是需要有一个梯队，才能保证永续经营。
在选择方面，我们明确我们的价值观。把有限的机会向跑得快的人倾斜，让他们更快速成长，然后再带动后面的人。
8 强化有效沟通，鼓励向上沟通
管理者需要有很多的时间做沟通。
在工作上，要时刻关注每个人的工作状态，包括工作状态，学习等，发现有了变化，就马上聊一下。
但个人的关注是有限的，要和员工的自发沟通相配合。我常说，有任何问题都可以随时找我来沟通，大家是合作伙伴，而不仅仅是上下级。
现在来看，的确能感觉到团队在成长，至少在产品经理能力方面，我可以自信地说我们走在前列。
我非常感谢团队的整体成长。正是有了大家的快速提高，能各自独当一面的坚守好自己的阵地，作为领导者，我才有更多的时间和精力，关注和研究行业，考虑产品战略及培养产品经理的方法论。才可以沉淀一些知识，写下这段文字。