01
有一种领导力，叫精益变革中的领导力
大约在2010年前后，深感推行精益生产，企业的管理体制和领导方法是最大的阻力，于是做出了一个新课，起名叫《精益变革中的领导力》，
主要内容是介绍丰田持续改进的三驾马车，即：方针管理、丰田工作方法、丰田人才育成的方法。
虽然很卖力的去传播，成效依然是微乎其微。
慢慢地才发现，只要是讲丰田的东西，众多学习者必然持有“丰田很好，但我做不到”这样的念头，浑然忘却了，丰田在改善之初，比今天绝大多数的企业都不如的客观现实。
因此，不去谈丰田如何，谈谈中国企业必须思考的几个观点。
02
围绕增值实施管理
制造型企业是靠销售产品挣钱的，因此，生产过程就是制造型企业的核心增值过程。
企业的技术研发、工艺管理、质量管理、绩效管理等，无论有多么先进和高明，都必须嫁接在产品上才能呈现价值。
而产品是从一线员工的操作中诞生的，所以管理者的贡献必须体现在操作方法的改进上。
“管理者，只有他人使用自己的贡献，才能创造价值
——德鲁克”
03
如何运用“先进”的管理
现代管理理论主要诞生于西方的发达国家。因为他们工业化进程早，因此积累了大量的最佳实践经验。
将这些管理成果不断的总结、提炼、逻辑化、体系化，就形成了我们所看到的各种管理理论。
所谓“先进”，是因为这些理论是从优秀企业那里总结归纳出来的，如：来自于IBM的流程再造、来自于丰田的精益生产、来自于通用汽车的德鲁克管理、来自于摩托罗拉的六西格玛等。
这些企业的成功，证明了这些理论是有效的，但是将这些理论当作优秀企业成功的充分条件，则有失偏颇。
但是恰恰有些人，为了宣传，倒因为果，将优秀企业成功的要素，归因到这些理论。
而有些管理者为了快速提高管理绩效，也潜意识中相信了这样的逻辑（图省事或不用承担责任），导致了这些所谓“先进”的理论，在国内都很难达到预期目的。
理论是归纳出来的，归纳过程中，为了普适性，自然就去掉了个性化的因素，而这些个性化因素对成果的权重，往往高于普适性。
当我们运用先进理论时，用的是演绎的方法，这需要着重思考如何才能有效运用。著名案例就是“城市暴动与农村包围城市”。
04
我是谁，我要去哪里
管理提升不是简单的工具复制，不要将手段当作目标一样死不放手。
在有些人的心目中，先进的管理：
被神圣化了——将某个管理工具、管理系统被当作了灵丹妙药。
是药三分毒，无毒的药是大力丸，面粉做的，还没过保质期。
被技术化了——将别的人管理成果，如：工具、表格、流程、术语、公式当作了管理本身。
如果管理改进这么简单，去新华书店，买本《哈佛管理流程》多省事。
被静止化了——优秀企业的成功经验，是过去发生时，今天的市场环境，顾客需求都与过去发生了巨变，用过去的成功经验，来应对今天的竞争环境，岂不是刻舟求剑。
被望文生义了——很多人阅读的是中文翻译版本，在不了解理论背景、客观环境的情况下，将翻译过来的中文，在中文的语境下去理解外国的管理内涵，堪比欧阳锋“逆练九阴真经”了。
05
障碍是工具，还是认识
有三个认识上的误区，阻碍了制造型企业的管理绩效：
1、农业与工业的差异：中国传统农业是小农经济，只要下功夫，多除草、多施肥、勤劳自然致富，多劳自然多得。
工业则是团队项目，绩效取决于系统的协同。
用农业的方法来管理工业，构成了‘落后的生产关系与先进生产力之间的矛盾’。
2、绩效评价的错觉：
工业化大生产强调分工，有些是能力岗位，激励或负激励，都可能会提高个体绩效。
但大多数岗位是标准化操作岗位，这些岗位就是按照规定的动作进行作业，他们无法、也无权为结果负责。
而现实中，往往对能力岗采用计时工资，对操作岗采用计件工资，这是“本末倒置”吧。
3、人和神的差异：
寄希望于员工是完美的。
只要求结果，不提供方法。将问题归因到员工素质上，很少对管理者自身提出更高的能力要求。其结果是‘对问题的考核导致对问题的隐瞒’。
4、时代的错觉：将计划经济时代，企业办社会情况下形成归属感，来衡量市场经济中的合同制员工，经常抱怨员工不上进，不敬业，而不是反思，企业是否建立了新的“归属感”的培育机制。
06
不会落地的战略就是忽悠
高明的战略和专业管理，如果不能落地，则没有任何价值。
培训、教育、术语解释、计算公式都不能让管理落地，落地的方法有且只有一个——改变一线人员的作业方法。
这就需要三个扎实的基础管理：
5S管理：现场物理对象的标准化，保证动作的高效率、重复性
作业要领：操作者行为的标准化，点检、检验、监控和作业
目视化：现场规则、工况和异常的感官化
专业管理，只有呈现到这三个工具中，并对员工完成习惯性的训练才能落地。
07
优秀的管理者的特点
1、转化能力：将上级的要求转化为自己和下级的工作方法，直至一线人员的作业方法 ！
2、育人能力：让员工感受到良好的工作氛围和更好的成长机会！
3、改进能力：开发更省力，更舒服的工作方法 ！
即：通过管理者的努力，让员工创造更大的附加价值！！
08
精益变革中的领导力
上述的分析是为了解决问题，而解决问题又没有标准答案