人人都会的5S，为何在企业做不好？
在日常生活中，大多数朋友都处理过废旧物品吧，如：过时的电器，衣物，不再用的课本等等，这些行为不就是5S管理中的‘整理’吗?
还有，将经常用的东西分门别类摆放好，并放在顺手的位置上，这就是‘整顿’吧。
定期打扫家庭的环境卫生，遇到水管滴漏、窗户破损的情况进行修理，这不就是‘清扫’吗?
有朋友说自己没干过这些，这样的情况可能存在，但一定是别人帮你做了这些事情，对吗?
既然大多数人都会做5S，那么在企业中不好推行的原因，一定不是员工的意识问题或理解问题，一定存在其他的条件，阻碍了企业推进5S的努力。
01
在生活中，个人推行的5S有什么用处呢？让自己‘更省劲、更舒适、提高效率、节约空间、让来访的客人有良好的感觉等等’。
在企业中推行5S，有什么目的呢？为了给企业的领导和客户带来良好的感觉、让现场更安全、工作效率更高、物品量最少、现场干净整齐等等’。
个人的5S和企业的5S看似目的很相像，但其实有着本质的区别，一个是为了个人服务，一个是为了企业的经营服务。
这样就暴露出来了一个根本上的分歧点，在企业推进5S，对员工有好处吗？
本人听到、看到的部分企业，在推进5S的过程中，员工不但是没有好处，反而是‘增加了工作量、延长了工作时间、拥有了更多的被罚款的机会’，这样的5S，如何能够让员工自觉的遵守？
02
因此，在企业推行5S， 一定要将企业的目的和员工的利益统一起来，有活大家干、有好处共同分享、有问题共同改进才对。
如果抱着“这是员工应该做的事情”这样的观念，那就不得不反问一句，在劳务合同中，规定了执行5S的相关劳动报酬了吗？
员工到企业上班，无外乎期望得到下面四点：
①劳动报酬公平合理（高了更高兴）
②个人技能的提高
③轻松的工作状态（额外的期望）
④个人成就感
如果企业在推进5S，获得5S好处的同时，也能尽量满足员工的需求，5S管理自然很容易推进。
其实任何企业推进的管理，在这种情况下都很容易实现。真诚的考虑员工的利益，比说100条大道理有用得多，也比请我这样的老师来培训有用得多。
03
总有专业人士分析为什么日本企业管理容易落地，且员工素质高，有些‘大师’的结论是日本人的职业素质好，团队精神好，服从性好等等。
其实本质的原因只有一个，就是企业经营者，是在考虑员工的利益的基础上，作出的管理决策（最典型的是稻盛和夫）；
并将管理变革的过程，变成员工‘立功受奖、获得个人成就感’的过程。中国有这样的企业吗？有，如海底捞。
所以，且不谈5S的具体技法，在推进策略上，要坚持两个原则：激励大于考核、原创多于指令。
‘激励大与考核’，是指受到激励的总人数要达到80%以上，让大多数人能够得到推进5S管理的好处，培育出推进5S的热情。
之后，才可以对表现消极的剩余20%员工进行考核。如果大多数员工都迟迟不动，就先树立起数个得到激励的‘榜样’来吧。
‘原创多余指令’，是指企业5S检查标准的内容，尽可能采用员工现场做到的成果，尽可能杜绝‘概念性、结果性’的模糊语言。
以员工改善成果为主体的检查标准，不用领导检查，员工也会象维护自己的‘面子’一样，自觉维护5S的标准。
04
重点谈谈‘整顿’的方法，整顿是通过物品摆放的位置和方法，来提高安全、质量、效率的核心环节。
先说效率，5S中的效率提升，是通过减少员工的取放动作和寻找动作来实现的。现场物料应该分为三类来设计整顿的方法：
1.生产原料、辅料：变成了产品一部分，在工位上消耗性使用。要确保“方便的取”，最好能够在同一个位置取到物品，这就需要设置必要的“补给”装置。
2.工具、量具、运具：在工位上重复使用。此类物资要保证“方便的复位”，不能复位，下一次取用自然就要寻找了。
3.模具、卡具等：平时在库房，使用前运送至准备的位置。这需要根据排产来准时配送。
三种不同性质的物料，整顿效率化的规则也不尽相同。
网络上，老师的讲义中有各种各样的5S成果照片，各位可以用这些规则来分析对比，自然就知道如何做了。
05
整顿中如何提高安全、质量呢，这是专业性的管理，自然需要专业技术人员来提供指导。请看表格：
请专业技术人员，基于各自的专业要求，将物品摆放的要求，用图片的方式表达清楚，然后由现场人员照此办理。
如果表达不全面，请专业人员与一线员工共同来讨论放置的方法，不要说些原则性的语言就算完成任务。
专业要求是管理人员提出的，是自上而下的专业管理。这些要求在现场实施，还需要考虑现场的具体条件、一线人员的效率化要求，两者结合才能真正保持。
06
当现场5S状态无法保持时，一定是生产活动中出现了异常因素，如：
效率化考虑不充分：一定要在保证操作者便利性的前提下，再思考怎么确保专业管理，如安全、质量等要求，这才是以人为本。
如果便利性和专业要求有冲突，必须对员工的作业方法反复训练。养成不按便利性，而是按专业要求操作的习惯。
生产过程异常：设备渗漏、品质异常、原料堆积过多等
对现场5S管理一定：
- 不要限于对结果的检查。
- 不要单纯从人的执行层面上下功夫（考核）。
- 重点关注实现结果的方法、对结果有影响的条件管理。
07
所以，5S不是成果面的东西，而是一个全员参与（包括各级，各职能的专业管理），循环上升的改进过程。
从现场物料管理的状态为管理基准。执行层和管理层互通互融，不断地发现问题和解决问题，协力打造可执行的现场、高绩效的现场。