对比丰田的改善能力，丰田的维持能力更值得我们学习。
丰田强调：没有维持就没有改善；维持是改善的基础；改善是为了更好的维持。所以，我们会维持吗？
有些朋友将‘维持’解读为标准化，大体正确。仔细分析则不够全面。
01
维持是什么意思
丰田对维持的定义是：现实条件下，应该的理想状态。
本人继续解读：应该的理想状态，是指在现有条件下，曾经达到的工作结果，而不是管理者头脑臆测的奋斗目标。但其实，丰田的维持，比众多管理者的臆测更加极端。举例说明:
企业生产A产品，如果做出了一件合格品，那么就应该100%加工出合格品。
如果一个急单能够在10天内交付，那么其他的订单也应该在10天内交付而非30天。
看似蛮不讲理的要求，因为维持的责任是管理者的工作职责，所以压力在管理者身上，而不是由管理者考核员工能否达到。这是维持管理与标准化管理第一个差异点。
02
维持的方法
既然能够生产出一件合格品，必然存在一个客观现实，即所有影响质量的要素（4M1E，5W1H）都处于某个微妙的状态下，这些影响要素，在这个状态下共同作用，出来了一件合格品。
那么，就要求管理者识别这些影响要素，找到这些要素的状态，建立起控制指标；将达到这样状态的工作方法识别出来，并建立操作要领。
控制指标和操作要领整理出来后，叫做‘表准’，即停留在纸面上的标准。
‘表准’要经过实践检验并修正，最后形成实际上能做到的内容，即‘标准’。这是维持管理与标准化管理的第二个差异点。
为了将‘表准’转化为‘标准’，管理者要想尽方法为一线员工创建能够轻松执行的条件，这叫‘条件管理’。对员工的培训和训练，是在这样的前提下进行的。这是维持管理与标准化管理的第三个差异点。
请诸位思考，5S，目视化，作业要领，防错的功能是什么？
当然，管理者不一定都是行家里手，所以要激活员工，让他们将经验和智慧贡献出来，更容易地将‘表准’转化为‘标准’。与其说全员参与做改善，不如说是全员参与贡献经验。这是维持管理与标准化管理的第四个差异点。
质量管理的影响要素太多，用急单按期交付来详细解释：
为了将紧急订单抢出来，一般来说，会出现前工序干出一件，就马上向后工序转移一件的场景；也会出现相关工序一路绿灯，来一件就立刻加工一件的场景。这种情况下，急单可以10天完工。那么为什么正常订单要30天？
因为正常订单是1天才会进行一次物料转序，各个工序也为了提高效率，加工一个批量后才会切换。所以，正常订单与急单的实际条件不同，当然生产周期也不一样了。为什么不能按紧急订单的方法来生产所有订单呢？
会提高成本吗？
生产周期缩短50%，意味着中间在制品的差不多降低50%、流动资金周转速度在生产环节提高一倍、另外能更快地响应市场变化，减少因预测期长而引发的过量生产。
为了缩短周期而增加了专职物流人员，或者增加了专职切换辅助人员。可以根据企业的自身情况算算投入产出是否合适。
实际上，大多数企业通过现场改善，完全可以将生产线上减下来的人员，安排在辅助岗位上。
03
维持是最快的改善
挖掘企业内部的最佳实践成果，并将方法和条件识别出来，横向复制到企业内部所有同类工作中，这就是维持管理。
如果维持不住，一定是一个或多个条件出现了变异，找出变异条件并恢复其应该的状态，这就是TBP（丰田工作方法）最常见的方法，层别、现地现物、5Why。
想像一下，如果一个班组中，所有员工的工作成果都和班长一样，您的企业会出现多么巨大的进步。
不会维持就做改善，看似群星璀璨，实则杂乱无章。