一些质量人对零缺陷的理解存在偏差，特别是初次接触零缺陷的质友，更是容易陷入思维，认知的误区，由此对零缺陷实践产生了障碍。
今天，我就带大家揭开神秘面纱，解答误区、打开零缺陷大门！
问题一：员工的惯性很难转变，零缺陷真的能实现吗？
从数学和物理学的角度，零是不可能的，只能是无限趋于零，这个谈的是数量。
而我们谈的是质量，质量是心理学。
就比如：
说你出去吃饭会允许有苍蝇吗？
你买任何东西的时候真的允许有残次品吗？
你做手术的时候真的允许医生有1%的出错率，在你的身上随便划一刀？
你打针的时候真的希望护士多扎你几针吗？
你到医院看病真的希望客户给你开错药吗？
再如：
你去4S店买车，销售人员告诉你车上有三个缺陷，你告诉我缺陷放在你车里的哪个地方合适，结论是放在别人的车上能接受。
一个是买车的，一个是造车的。
那么造车人跟买车人的心态是一样吗？
太不一样了，造车的希望有一个大的可接受的缺陷区间。
你只要把自己放进去，你肯定会说“那不行”，那凭什么你做的东西就可以有缺陷呢？
原因在哪里？
就是那句话“事不关己，高高挂起”。
质量的秘诀没有别的，就是把自己放进去。
你只要把自己放出去，什么都应该谈；
你只要把自己拿出去，把别人放进来，什么事都没法谈。
而我们现在的做法就是把别人放进去，什么事都是别人的，跟自己没关系。
所以我们应该站在消费者的角度来谈质量，即客户化思维。
当我们谈缺陷谈品质的时候，有两种：
由内向外的品质；
由外向内的品质（站在消费者的角度来看的）。
看你是站在消费者的角度还是提供者的角度，如果是消费者的角度就一定是零缺陷。
谁按照消费者的要求去做，谁就是成功者。
问题二：提高质量有可能就会增加成本，怎么办？
屁股决定脑袋，那要看你是考虑眼前还是未来。
如果你希望你的企业可以持续发展，更有竞争力，那么提高品质才是常胜王牌。
在你想要获得市场竞争力的时候，你是要打价格战，还是要打质量战、价值战？
在美国有一家做鸡肉加工的企业，叫弗兰克·普度公司。
当时在美国的东部各种分割鸡肉的企业竞争很激烈，价格战打得精疲力尽，已经无法再战了，后来老弗兰克退休，让位给了小弗兰克。
小弗兰克通过市调研，消费者主要关注三方面的需求：肉嫩、肉多、没有幼毛。
前两个需求，他们通过调整配方入配合相应的广告（如硬汉做嫩鸡、在我们鸡肉上咬一口相当于别人家的三口）已得到了消费者的认可。
那在没有幼毛上，他们需要一个鼓风机，可能大多数都会选择经济实惠的，毛能吹干净就好了，但他们选择了专门供给飞机发动机的劳斯莱斯这样的大品牌公司（这也是我从小就想拥有的汽车品牌）。
这就是一支小蚂蚁骑到了大象上，在追求品质的同样带动了品牌效应。
因为像劳斯莱斯这样有名的公司是经常会有记者在那儿蹲点索要新闻的，同样弗兰克公司在他们那儿买鼓风机的事得到了记者的关注（一个小的鸡肉加工企业为什么要在劳斯莱斯公司购买这么贵的鼓风机呢？他们到底想做什么？）。
就在记者不断的追踪报道中，消费者的关注度越来越高，半年后，他们的利润是同行的7-8倍，市场份额也超过了主市场的50%。
如果你相信质量的无限力量，那么质量意味着持续的促进业务的增长和盈利性，质量是获得市场份额和消减成本的全新方法。
说个有趣的：
品质的“质”这个字的繁体字是上面两个“斤”，下面一个“贝”，过去“贝”是代表“货币”，“钱”要称一称，这就是斤斤计较，这样成本就会降低，利润自然就会上升。
所以提高品质并不会增加成本，质量不仅是免费的，而且是货真价实的摇钱树！
“一次做对”的成本是最低的，因为没有废品、差错、返工的损失！
以“一次做对”为中心，把质量与金钱、财务紧密结合起来（现行的管理中质量几乎与金钱、财务不搭界），而且是用金钱来衡量质量工作的，因此，质量的改进必然是以绩效的改善、价值的提升为结果的。
质量不仅免费，而且里面还有黄金，而这种黄金实际上就存在于“报废、返工、返修等工序中。
问题三：质量是生命，质量出了问题，质量人员的职业生命就没有了，
怎样才能变成所有人的生命？
质量为什么是质量人的事？
本来就是人人的事。
质量部既不研发产品、不采购材料，也不生产产品。
不要笼统地把一切问题都叫做“质量问题”，质量的责任主体到底是谁？质量部不是垃圾桶，有垃圾了都往里面扔。
我们首先要眼睛向内，每一个人都先找自己的问题。
问题四：质量人员的定位是什么？
有人说是警察，有人说是导师。
当人人担责了，大家可能会说，还要质量部门做什么，这个时候你们要做好两件事，你们才能充满了未来，否则，你现在根本没有未来。
一是要变成消费者价值的整合者（需要环环相扣）；
二是要成为新的文化变革的领导者（要努力的推进人人担责）。
在很多的组织里，一旦开始做零缺陷，一定要把一个新的部门放在一个更高的位置，而且所有的干部都从这里走出（这是培养干部的），甚至变成企业里的黄埔军校。
问题五：现在产品开发周期短，更新快，怎么办？
这应该和公司的政策方针有关，快速叠代，要考虑公司文化是否支撑。
问题六：客户要求多，怎么去把握客户需求？
深刻的理解人性，触发人的需求点，引领人的需求。
问题七：企业客户的标准怎么转化成我们的标准？
跟你们讲一下华为手机，建议研究一下华为终端，以前华为不擅长2C，只擅长2B。
在当年，手机他们以前就有，但主要是贴牌，不仅贴牌，而且还跟着运营商，拉动他们，搞得他们手机型号特别多（中国电信、中国移动全都是），产品线特别多，而且功能也是运营商在说加这个功能、加那个功能，价格还不能下来。
中国电信里面说，华为手机的功能80%都是用不上的，但是这些用不上的功能要耗费华为人很多的心血呀。
他们一直郁闷着该怎么做？
当时我在跟他们讲课的时候提了这么几个词：
工程师、会计师、科学家、生意人，让他们组合一下这几个词，你们公司和别的公司作为对比。
有哪个公司像工程师那样思考，像工程师那样做事的呢？
有哪个公司像工程师那样思考，像会计师那样做事的呢？
有哪个公司像会计师那样思考，像工程师那样做事的呢？
有哪个公司像工程师那样思考，像商人那样做事的呢？
你们是哪种组合？
像工程师那样思考，像会计师那样做事的是通用汽车。
这就是为什么通用汽车在2008年6月1日破产重组。
我当时问他们，你们华为的目标是什么？
当时他们说，我们计划三年灭掉三星，五年跟苹果并架而驱。
我问他们，你们为什么不灭掉苹果，他们笑着说，还灭不了。
我又问他们，按照这些组合，苹果是什么样？三星又是什么样？
其实乔布斯最看不上的就是微软，虽然当年在关键的时候微软救过他。
在乔布斯传里说，我们和微软有本质的不同，表面上都是工程师，但微软是商人，而我们不是。
苹果是像工程师那样思考，像艺术家那样做事。
乔布斯强调的是消费者体验
（当今世界是消费者需求驱动世界，谁把握着消费者的标准，谁就能笑到最后。如果你能够把握好消费者的标准，而且还能带来非常好的体验。）
终端用户和企业客户的需求完全不一样，企业客户使得产品线繁杂。
而消费者更多的是关注完整的体验。
后来华为想，我们不伺候你们这些运营商了，我们去关注终端客户吧，看看终端客户需要什么？
决定围绕着消费群体去，按照消费者的需求来重新定位。
手机是艺术品，后来他们居然把苹果的创意总监挖过来了。
问题八：敏捷开发带出来的问题（流程中再加流程），
流程进来后，对我们产品开发周期会有影响，怎么办？
华为的做法是先僵化，再固化，再优化。
敏捷开发：流程还要不要走。
问题九：质量意识是否转变？怎么去衡量？
“质量意识”表面上看，似乎是一种意识形态，但它实实在在的是用金钱来表示的，“意识”的背后是价值。
如：如果你告诉他这个东西很贵，你看他还会不会乱扔。（如有些收藏古董的，一定是轻拿轻放，它可是个宝呀。如果只是家里一个普通的碗，碎了就碎了吧，反正也就几块钱，现在的人可是拿几块钱不当钱呀，不像过去年代。）
所以如果你从物理学去找答案，永远找不到，你要从心理学去找答案。
意识：是对事情关注的水平与程度。
质量意识：关注符合要求的水平和程度。
问题十：刚起步的事业部，质量人员少，随着慢慢发展，
在不同阶段该怎么关注哪些是重心？
建议看一下克劳士比成熟度模型。
管理者的角色：在不同阶段扮演不同的角色。
问题十一：质量人有成长的渴望，成长的方向应该是怎样？
你们可以去了解一下克劳士比的经历，各位应该都比他要幸福，他搬家就搬了几十次，但是你看他后来的成就。
不要刻意，刻意想得反而得不到。
问题十二：我们是负责设计质量的，主要是监控和设计验证，
设计部有时候会怪我们为什么没有验证出来。
质量人员认为设计人员也做得不好。我们应该怎么去做？
帮助设计更完善，如能力不够加强学习，协调整个系统的运行。
问题十三：零缺陷是追求的目标，
零缺陷和其他质量活动有什么区别？
医学以前走的自然医学，然后是经验医学，再就是科学医学，到今天为止终于发现有一个问题。
70年代，美国和加拿大他们就开始思考一个话题，以前我们是借助于科学，他们发现以前的西医是针对于你的病灶、细菌要找一些抗生素，各种的技术手段也很全。
后来发现一个问题，我们拿高血压来说，所有高血压得的这个病灶都已经找出来了，有一一对应相关的药，按理来说，都应该根治，你会发现高血压越来越多。
80年代，美国提出一个概念，叫大健康概念，现在咱们国内大家也在提，这也是我们未来医改的重要一点。
其实我们现在很多的病都是生活方式病，你只有改变生活方式，你这个人才有可能变得健康，而不是头痛医头，脚痛医脚，去看个病，做个手术就可以了。
如果你的生活方式要不改变，还会接着生病的。
今天的质量也是个大质量的概念，是一种工作方式的变化，“工作方式，工作行为、工作习惯”，你愿意的话，可以把它叫做文化。
要想改变现状，我们必须要改变我们的习惯；
要改变习惯，必须要改变我们的文化；
要想改变我们的文化，必须要改变我们的认知；
要想改变我们的认知，我们必须要改变我们以前很多的假设；
而要想改变这些假设，你们要回答一个问题，“谁在管理我们的组织”（我们旧有的思想在管理着我们的组织）。
我们要认清质量改进与文化变革的区别。
质量改进主要是围绕着各种工具方法，而文化变革主要是改变人的生活和工作方式。
问题十四：质量预防有哪些关键要点？
不知道大家有没有听说过朝阳群众，北京每次一到大型的活动，这些老头老太太就会戴着袖标出来维持秩序，群众的力量是无穷的。
这就是我们说的“人人担责，不留死角；各级政府党政军团一起，环环相扣，不掉链子”。
这是我党政府干任何大事的秘诀，没有干不成的事，但我希望对于企业来说不要变成运动，而是要变成常态。
问题十五：我们是体系改善部的，今年请了IBM来改，
做了流程体系的改善、六西格玛及QCC的改善。
我们还有没有必要推零缺陷管理。
这是都是来自于美国的花朵，我们要关注土壤是否可以，有没有阳光，缺不缺水。
人的问题：先造势（找正确的事，怎么正确做事）；
流程的问题：做实。
问题十六：为什么质量是管理问题、是人的问题，
而不是技术活动？
我把质量管理的发展进程分为三个阶段。
第一个阶段（QC)（物理层面）。
我们主要是围着产品来做的，是大量的技术活动，采用大量的控制手段，如：检验、检查、稽核、评估。
但是显然就产品谈产品，就技术谈技术是不行的。
第二个阶段（QA）（事理层面）。
我们许多的时候发现出了问题或偏差，是由于做事不规范和相互之间的流程及标准不清楚造成的，这个时候我们需要一些保障体系，用标准、流程、系统、SOP（标准作业程序）来保障我们的质量。
但是即使做了这些，我们发现工作还是不断的出现问题，那问题倒底在哪里呢？
下面我以开车为例来给大家做一个形象的对比。
当你开车的时候，你会看到各种表盘。
我们为什么要看各种表盘？
其实就是想随时了解我们车的状况，表盘就是相当于QC（所有的检验、检查、稽核、评估都只是C），但是当你不用这些信息他还有用吗？（如：当表盘告诉你要加油时，但你不去加；当表盘告诉你超速时，你就是不管它，该怎么开还怎么开。）
当你不用时，什么都不是。
交通规则（红绿灯、限行、限号、限速、警察等）就相当于QA（各种体系等），问：当你走路时碰到红灯是停还是行？——中国式过马路就是“看情况”对吧（如果没车就过）。像北京这样的大都市外国人是很多的，有些老外刚到北京是看懂红绿灯的（因为看到人们怎么是红灯也在走，绿灯也在走，刚开始时只能是傻傻的站在那里。）当有人告诉他中国的红绿灯有时只是做参考时，结果他们比我们走得还好。
表面是红绿灯问题，其实背后确是文化问题。
你们现在无论是听说过的还是自己亲眼所见的各种交通事故，有几起是因为设备出问题引起的，大多数都是司机无视各种交通法规引起的。
所以不要以为我们所有的体系标准都完善，就一切OK，其实没这么简单，关键是看谁来执行？
如果我们的思维和态度出了问题，这些都是无用的。
所以我们要把人理放进来，质量的本质在于人，是管理问题。
这就是第三个阶段（QM）（人理层面）。
传统上物理和事理层面是在围着产品转，这是典型的物本管理，我们要回归到以人为本的管理。
我们要做的一件事是责任主体归位，其实责任的主体就是我们每一个人，每一个人都应该为他的工作负责。
有一句俏皮话是说：“当你举起锤子，你满眼都是钉子”，我们现在用的各种工具、技术就好比是锤子，我们为了更有效地实施我们的管控、考核、监管，我们用了更好的工具、更多的技术。
就像是我们眼里的大钉子，我们要去选择更大的锤子一样。
你越是把管理当成技术活动，就会去用各类的管理工具，大锤子小锤子也就会越来越多。你把质量当成钉子，你墙上的洞可能会越来越多。
这就好比你越是设立返工区，产品的问题可能就会越来越多一样。
因为大家会认为反正有返工区（我们接受了一个前提就是第一次绝对不可能做对，所以我们返工是必然的），做错了也会有人帮我改嘛，这样导致的结果是各自对自己的工作都不负责任，产生的PONC会越来越大。
如果你把质量管理当成技术活动，就会把质量的责任转稼给基层的工程技术人员。
而实际上，质量的责任首先是各级管理者的责任。