生产计划作业范本
1.0 [目的] 保证生产计划100%执行，确保订单准时完工交货.
2.0 [范围] 适用于公司PMC部
3.0 [定义] 3.1 生产计划: 使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适应准备、分配及使用的计划.
3.2 物料控制: 是对本企业物料的进、储、出、耗所有环节进行控制.
3.3 紧急插单: 未按正常生产周期要求交货订单或前期已确认好交货期，后因故提前交货的订单.3.4 紧急物料: 未按正常采购周期要求交货的物料.
4.0 [职责]4.1 PC 组: 负责生产计划的制定及计划执行的监控. 4.2 生产部: 负责生产计划的执行及生产过程物料管理.
4.3 MC 组: 负责物料计划的制定及生产过程物料控制.
4.4 品管部: 负责整个过程品质保证. 4.5 工程部:负责整个过程产品及工艺资料的输入. 4.6 采购部: 负责整个过程物料保质保量按时到位. 4.7 货仓部: 负责整个过程中物料与产品的收发存作业. 4.8 营销中心: 负责整个过程中客户资料的输入及异常沟通.
5.0 [内容]
5.1 生产计划的前期控制
5.1.1 订单接收规定A 订单接收时间:上午10:30-11:00 下午:16:00-16:30(如超出之规定时间,视为次日订单.如遇特殊订单未在规定时间范围内下单,视特殊情况对待,)B 订单下单内容必须符合公司规定要求,如有以下情况可予以拒收订单:① 样品鉴定会未召开或试产未通过之新产品.② 未符合公司标准产品名称型号.③ 交期日期不符合《产品生产周期表》.④ 订单附页内容不全且无法确认.⑤ 特殊订单总经理室未签字订单.(订单数量低于500PCS,倒车雷达订单等)⑥ 订单有特殊要求必须先征询工程部确认后方可下单，反之可予以拒收.C 订单交接时必须作好交接记录;
5.1.2 订单处理A 生管对新接收的订单之处理① 生管需即时将新接收的订单打入《生产计划周排程表》，并确认初步交期，此表必须随时依生产动态作最新变更；② 《生产计划周排程表》每周制定一份，经主管核准后分发给物管，相关部门以邮件形式传达；③ 《生产计划周排程表》出现生产负荷超重的情况下，生管需及时反馈给部门主管，由部门主管会同生产部主管作生产能力评估，调整生产能力架构（如招工或扩大生产规模等）；④ 同时，生管需将订单打入《生产订单汇总》，即时编制产品制程工艺，并将订单编号转化为内部制造命令号；B 物管对新接收的订单之处理① 物料计划员必须即时制定出订单之物料需求计划表，（后续ERP需求运算（备注：公司标准订单在未评审之前可以先行操作；但遇上订单有特殊之要求时，需等订单评审完后再作申购计划；但订单通用料可以先行；）② 物料需求计划表（公司表单为《订单BOM物料计划》）需经过物管审核，PMC主管核准后交由仓管员进行查料以及物料分配工作，并作出物料需求信息反馈；（有ERP系统可免此动作）③ 物料计划员将物料需求信息汇总，作出《材料采购通知单》，由PMC主管结合库存实际状况进行评估（即审核动作），最后交由部门经理作核准动作！④ 每日订单的物料需求信息必须在当日下午五点之前转交给采购部,如超出之规定时间，需求日期将视为次日日期.C 附录:物料申购原则: ① 物料需求交期依物料采购周期标准进行.② 物料需求数量依物料采购最低量标准进行.③ 如在标准上要提前物料交期，需由PMC部提出，并得到采购部协商处理，方可生效.④ 如在标准上要推后物料交期，需由采购部提出，并得到PMC部协商处理，方可生效.⑤ 物料采购周期表需作不定期地进行修正，但必须由采购部，PMC部与制造厂部总监参与一起决定.
5.1.3 订单评审规定A 订单评审规定时间统一为每天下午16：30～１7:00钟(周六为上午11点,周一下午14点),如遇无订单评审,须由PMC主管在订单评审前十分钟电话通知各部；B 订单评审人员必须为各部门主管或负责人① PMC部：由PMC主管一个人参加,不在时可由生管替代.② 工程部：由主管参加，不在时可由主管指定人员前来；③ 采购部：由主管参加，不在时可由主管指定人员前来；④ 品管部：由主管参加，不在时可由主管指定人员前来；⑤ 营销部：必须由订单下达的各业务小组代表参加，否则不予以评审；若遇急事可事先把订单之要求详尽交代他人代为出席；⑥ 订单评审时间要求准时，如有不准时参加者由PMC主管统计汇报部门经理,再由厂部处理；C 订单评审要求① 订单评审程序严格按公司规定的程序文件操作，各部代表各尽其职；② 订单不属公司标准，需按以下去操作；⑴ 首先要求营销部提出之特殊要求作详尽的描述，有样品或客供材料即时在场提供.⑵ 工程部负责将营销部提出之特殊要求作解决方案，并承诺订单特殊要求之资料及输入时间；并在规定时间里将所有资料分发到相关部门.⑶ 采购部必须现场对订单特殊要求之物料作出采购周期评估.⑷ 品管部必须现场对订单之特殊要求，作出产品质量保证评估.⑸ PMC主管依各部进度，并结合现有计划生产进度确定订单交货日期.注明：营销部订单下达所有涉及到菲林之要求，首先必须经过企划部作出菲林后，方可连同订单一起参与订单评审；或者现场承诺菲林（或相关客供材料）的到位时间；PMC主管然后依到位时间作出交货日期评估；③ 订单签属交期明确，不允许出现无时间的限制（如保持有库存5000PCS之类记录）D 订单评审结果要求当场评审完成并在一个工作日返回营销部.E 订单评审各部严格按公司程序文件作业.
5.2 生产计划的操作规定
5.2.1物料需求的跟进A收料中心收料补充① 收料中心每天依系统采购到料日期作收料动作.
② 每天可收物料日期范围：在物料需求的日期提前一天.
③ PMC部如仓区出现存货困难，物管必须在物料到料前两天以书面(联络单)通知采购部，并得到采购部的确认.
④ 物管每天必须将到料情况和物料检验状态进行跟进.
⑤ 收料中心对当日的到料及时作送检动作（生产急需物料需由收料员知会IQC），并在四小时内作跟进一次，如有品质异常问题，需及时反馈给物管.B 物料准时交货跟进① 物料计划员每天依进料信息，做《物料准时交货日统计表》呈报物管.② 物管综合《生产计划周排程表》的物料需求情况，将《物料准时交货日统计表》传达到采购部，要求采购部对未到物料作二次交期确认，并签名；③ 物管须依《生产计划周排程表》信息对二次交期作评估，在不能满足《生产计划周排程表》之要求，需及时与生管作出计划异常沟通，如因物料交期影响生产计划执行，会导致订单延误交期，需及时知会采购，并向主管报告情况；④ PMC主管必须对所报告的物料紧急情况作处理，并与各部沟通,作好信息反馈工作；C PMC物管必须每日向部门主管反映物料异常问题,以急时得到处理.
5.2.2生产计划的制定A 生管依《生产计划周排程表》，结合订单出货情况，制订出《每日生产计划》，经PMC主管核准后发放相关部门，要求如下：① 生产计划表需反映每天各生产线的生产明细，并依产品标准定额工时，注明各生产线加班时间，以及注明各小组的生产顺序.
② 生产计划必须每天在下午15：00钟发放各部门.
③ 生产计划要求不欠料，货仓输单员需在17点之前将计划套料单打印出来，由货仓主管负责监控次日计划的物料发放工作,必须在当日全部完成.
④ 如有欠料并有采购部确认计划中之物料需在生产当日时间内抵达，需在计划中注明；B 生产计划两天制不变规定① 生产计划要求两天内不作任何变动，任何销售插单不予受理；（如遇特殊紧急情况需由制造部总监审批，PMC部方可作计划更改.② 营销部有特殊客户订单作口头通知出货情况，必须在出货前三天知会到PMC部，以便PMC部作计划安排.C 如有营销部及各部门《联络单》需PMC部作入生产计划中按排时，要求如下：① 《联络单》内容要求需详尽描述操作内容，并要求部门总监审核.② 《联络单》中有涉及工程技术部分，首先需由工程技术部门输入操作资料；③ 《联络单》中有涉及产品更改内容，必须由制造部总监核准.④ 《联络单》下达时间同订单接收时间，完成时间必须由PMC部主管依操作内容进行确定，并由部门经理核准；（因考虑两天内计划不变，联络单完成时间至少不能低于两天）.
5.2.3 生产计划的执行与跟进A 生产计划的执行规定① 生产部必须依生产计划内容执行，不得随意改动计划内容（如生产顺序）.② 生产计划在执行过程中，如遇上异常情况，相关部门主管必须到场，并在最快时间内以口头知会到PMC生管处，在半小时内，PMC部需接到问题解决方案；如解决好了，也必须以书面文件知会；如解决不了，PMC生管作生产计划变更，并必须得到部门主管审核，部门经理核准.B 生产计划的跟进规定① 生管必须每天上午9点现场进行跟进计划执行情况.② 生产部当日的生产计划，必须在次日9点钟之前全部入库完毕.③ 生产部文员在每天10点之前，将生产报表汇总成《生产日报表》送交PMC部生管,生管依报表作跟进动作.④ 货仓输单员必须及时在每天九点之前,将生产完工产品输入系统, 生管依每日计划对生产部进行跟进，并对未完成计划之产线作扣分处理；为确保计划的执行，输单员必须确保仓存数据据随时更新.⑤ PMC文员每天必须在十一点钟之前作出《PMC部日清表》，将每日计划执行状况,以及当日物料执行情况作分析评估，并确定责任部门，经PMC主管审核后，呈部门经理,然后转制造厂部.
5.2.4 生产计划的结案规定A 生产部当计划完成，须在所规定时间内将成品入库，作业同《订单准时交货控制程序》中5.6要求执行.B 当生产计划完成,订单跟踪卡需即时签收好呈交给PMC生管,由生管统一在每天十点钟之前反馈给营销部.C 订单完成后七天之内未出货,由货仓主管汇总在《每周在库订单成品清单》上，以邮件形式发送给总经理室、营销中心总监及制造总监.
5.2.5 紧急订单的处理A 紧急物料处理① 紧急物料类型⑴ 销售部未按正常生产周期交货，紧急插单所需采购的物料.⑵ 原有申购，但因产品品质或其它原因需更改的物料.⑶ 物料需求计划不准造成欠料的物料.⑷ 因送料不合格或临时更改资料退货，而急需补回的物料.⑸ 公司其他情况的紧急物料.② PMC部物管在发现紧急物料时，及时通知物料计划员作好物料申购,同时由物管填写《联络单》，注明要求到料时间，交PMC主管审核、部门经理批准后交采购部.③ 采购部接到紧急物料申请之《联络单》后，由采购主管评审，在1个小时内回复PMC部结果,并由PMC物管跟进到料情况.④ 所有紧急物料申请必须作登记统计表,每月作分析图表,以作预防措施.B 紧急订单处理① 订单交货不在正常生产周期内，业务员接单后需填写《紧急插单申请单》，经营销中心总监审核后，连同订货通知单交PMC处.② 已评审后确定交货期的订单，客户要求要提前交期,由销售助理填写《合同更改申请及通知单》，经营销中心总监审核后交PMC主管处. ③ PMC接到《紧急插单申请单》后，由PMC主管评审对订单作相应回复.⑴ 如订单有库存物料，PMC主管依生产情况回复销售具体的交货时间.⑵ 如无料，PMC下达紧急物料采购单,依紧急物料处理内容操作，PMC依采购回复物料到料时间回复销售具体交期。④ 如遇订单排期紧或物料不能及时到位，无法满足销售交货时，由PMC主管上报部门经理,部门经理立即组织各部召开紧急订单处理会议:⑴ 会议参加者:工程、品管、采购、生产、PMC部、营销各部主管或总监.⑵ 会议现场处理紧急订单,各部在当场确定订单可行性处理结果,如可行即按会议精神进行执行;如不可行,紧急订单终止!由营销部人员与客户沟通.⑶ PMC主管依会议精神进行落实.
6.0 [流程图] 无
7.0 [记录表单]《订货通知单》《生产计划周排程表》《每日生产计划》《联络单》 《PMC部日清单》《生产日报表》 《生产订单汇总》《材料采购通知单》《合同更改申请及通知单》《每周在库订单成品清单》
8.0 [相关文件] 无