我今天为大家演讲的ERP、MES及WMS应用经验。在今年我做了几十个SAP项目，在我看来SAP项目实施其实很简单，所以我几乎不用管，最短的项目实施周期1-2周。我在汽车的信息化方案就没有请顾问，自己看文档就可以实施。比亚迪追求创新性，所以允许我们犯错误，允许犯错误，并不代表别人对我们的要求不高，我们的用户象外部顾问公司一样严格要求我们。
我们的IT团队很优秀，我经常告诫我下面的人说你不要告诉我做不到，他们很少做不到，只是时间问题，简单的问题就几天，难的就一个月。对于SAP，有时候我要改变系统核心的东西，我们会想方设法通过改善和开发来实现我们用户的需求，从而提升用户的效率。我自己的SAP顾问加起来也有二、三十个了，我们可以同时做5个项目。我们MES项目也有20多个人，我觉得我们MES项目很难做，以前我也跟一些CIO聊过，通常MES的报价很贵，很多都是几千万，包括我们做汽车，MES项目确实很难实施，有一些是SAP顾问过去实施MES，很多人都感觉特别艰难。
我们的MES系统最开始用了一个软件产品，后面都是自主开发，做到个性化十足。MES的概念就是制造集成系统，王总关注两点：一个是成本，在生产方面;第二是质量，SAP有QM，我们也上了一些QM，但是可能不好操作，要么数据不准，因为它对于应用不是很贴身。我们现在的MES应用重要到哪种地步?在业务应用中MES系统停一分钟，就马上有人找我们，这是好事还是坏事呢?这说明我们的系统就像鱼和水的关系。所以我们的压力很大，考虑的东西很多。
现在我们的系统和生产设备的集成是最多的，现在我们的MES和SAP系统也进行集成，例如跟仓库WMS系统的集成。我们MES做的主要目的是收集数据，来鉴定一些报表的分析。公司领导对MES很重视，要求我们将MES系统在整个汽车产业群进行推广，当时这个项目做的难度很大，我们10几个人同时要做两、三个项目。
我们做MES的时候和事业部的要求是一样的，都是当用户出现投诉的时候，就会追查一个根本的原因。但是我们规模很大，比如一个数据有300多参数，并且每个参数有很多字段，我们都是每天复印一箱的A4纸来去查，并且这样的方式会导致数据在过程中会丢失，没有数据库，没办法系统查，出现问题以后翻箱倒柜的，这个问题很严重。另外一个问题公司领导要求要追溯到原材料，假如出现问题以后原材料是谁送的，包括操作员工。所以我们在MES还做了一个模块，就是员工的记录，所有的员工都要在MES里刷卡，就清楚这批货是那批班次的员工在刷卡，经过的工序，生产时间，关键的参数，原材料批次的问题都可以追溯到。举例说，我们有条生产线经常用来成品组装，系统能够做到是否能够自动的调验和操作，提醒你做错了或者装错了怎么办。员工很容易出问题，上了MES以后，就不会出现这个问题。另外就是排序，比如某个客户给你399个不良代码，就要你排出来前十名的缺陷是什么，这样要是没有MES系统的话肯定排不出来的。
关于生产线的饱和度，到底它的利用率有多高?我们有个事业部就出现这样的情况：比如汽车总装考核生产效率，通过MES系统可以告诉每辆车的生产情况，它的产量是多少，一天能生产多少辆车，甚至我们做电池的，每台设备的吃喝拉撒都要记录下来。我们解决的办法是用一个十几块钱的单片机把56台设备全部控制到一台机器上，把它的信息装到我们的MES里面去。我就非常清楚，比如去上个厕所，按一下停机，回来再按一下开机。OEE的设备管理非常复杂，它会非常清楚设备停机的故障是什么，利用率有多高。我们有一万多种设备，他们都想管理得很清楚，还有合格率，生产数量，品质都会涉及到。MES在比亚迪中的应用其实也是被逼的，也是在跟先进的客户合作中逼迫我们使用MES，开始没有ERP，没有MES，当时MES是比较新的东西。所以说客户对质量品质的追溯，要求很高，后面做汽车是王总的要求，必须得树立公司品牌形象。
我们MES项目的应用应该是比较晚的，我们从08年1月份有这个想法，2月份才启动了这个项目。但是我们做的速度还是很快，项目都没停过，用了一个外部的系统是在IT产业群做手机组装的，后面汽车都是我们自己做的MES，包括我们的组装还有发动机，我们整个生产线都是我们自己开发设计的，整条线完全集成。我们自己做项目实施，自己可以管，MES基本上不花钱，比较便宜。
在做项目的时候分工都会很明确，不过不同的项目阶段人员的变动都不一样，我们开展业务分析的应用。在做了一系列项目之后，发现其实还是有许多相通的东西。但是不同产业群和不同行业它的需求是不一样的，但是我们界面的要求，MES项目应用的对象都是一线工人，有的甚至有不识字，所以界面要求特别简单，我们在业务组包括操作的友好性，怎么部署都比较清楚，为他们提供设计的方案，有我们自己开发的人员。系统组专门做服务器和开发程序的部署，包括压力测试。
我们第一次项目做的是生产节拍，这个项目是我负责的。第一个项目都会很难做，事业部的业务部门都很强势，比如原来生产量是每天2万台手机，他们就会跟你说你上系统可以，但你绝对不能低于2万台，但是实施MES的时候肯定会减少一点，所以说追求节拍要求很高。但是我很清楚，现在2万的标准是很低的，我们不上系统也会提高，所以不会影响到生产节拍。我们对成本控制很严，比如说MES里面叫做固定扫描箱和手动扫描箱，手动的800块一个，固定的是8千一个，但是手动扫描箱经常出错，我们就要换成固定扫描箱，换了以后减少了2个人的任务量，算一下成本很快就会回来。我们为了生产节拍，我们只能项目用的过程中在完善。其实我们的ERP实施也一样，实施顾问做的东西都是按部就班来做的，其实真正累的就是维护人员。
另外就是测试数据，就像我们的客户要求很严格，它的ID号关键的数字可能就有10-20个，并且要求分发式的。就比如下订单下100万，就会给你100万个入网许可证的号码段，要求我必须识别他的手机，识别他的请求，我要个性化的分配给他。我们开始做的时候，我们当时重了好几个号，出货就出不去，后来我们自己想出来在开发里面加了多重调研，结果是一千万台手机都不会有重复，MES只要用上，就会很好。每个标签都是在不同的工位打出来，并且要求很高，这是客户的项目。
刚讲的是我们手机组装那块，现在讲汽车。汽车要做到关键零部件的明确，就是说我们只要查一下零部件，就要查到用到哪个车，哪些订单，查车要知道我用了哪些零部件。我们力争做到组装一次性。其中发动机是相当复杂，要继承48种设备，发动机的专用生产设备，测试设备，这些参数的自动集成，还要提供实时报警的功能，达到一定的比例的时候就用邮件来报警，要实现生产过程系统的高效节能化。我觉得MES最难做的就是设备集成这块，设备五花八门，只是做硬件，软件很少，设备的解决方案有很多种，但都靠我们自己。
动力电池这块，包括跟所有产品集成，我们的设备很多，设备集成非常的灵活。我去看过他们的操作很简单，假如设定的值为10伏-20伏，那只有这个范围的电池才能通过。实现了仓库系统的集成，企业要是不够复杂的话，那就是SPC，但是SPC我们事业部做得很好，SPC就是统计学，我们有个副总裁就是SPC的高手，刚好他管这个事业部，一看SPC就能看出来他产品品质的情况。关于我们MES的经济效益，数据显示在比亚迪部门水平能降低23%，订单响应速度提高80%，不良率可以降低6%，供货时间可以提前67%，能耗降低23%。
接下来是仓库管理系统(WMS)，这是属于我们产值最大的一个事业部，是属于那个上市公司的事业部。他的仓库管理系统很复杂，在实施之前他看了十几家，因为我做这个项目之前没有做过，他让我先想我的思路。我当时做了2个方案，其实如果MES选择SAP作为支撑，选择一个外部的MES的话，在财务这块是过不了关的，但是那个事业部老又要求要确保财务数据的安全。我就在考虑到底外部团队对SAP的理解有多深?他能不能支持实施?接了这个任务很艰巨，我用了SAP的WMS，有一些主数据我不需要自己开发，配置相对来说简单。我们实现的功能很多，比如任务管理，杜绝工厂、采购等部门的互相扯皮，通过这种管理，让它变成一个流程来进行规范。现在的效果还不错，我们有专门的采购和收货指令，与SAP做集成，系统实现2个小时同步一次。
在仓库作业方面，按理来说一般的做法，是针对一种类型去做的。但是SAP有300多种移动类型，那你是不是每种都要去开发呢?我们就开发一种，就把所有的类型都做出来，包括原来的出入货，质量检验。大部分公司只做到工厂层和地点层。我们上了项目以后能够定位，能够找到料，能告诉你，上到哪个货架。
关于标签，如果我们的门户做好以后，我们打印标签就会很方便，只要在门户上挂一个链接就能在模板上打印。我们根据PO制定出货，但是有的采购部门并不适应，说我想要你交货的时候你就要交，不愿意修改交货日期。从而仓库管理与采购人员容易产生矛盾，明明这样做是不对的，本来是检验交货他变成机动交货，你说仓库会收吗?并且明明知道交货日期但是采购就是不愿意调整计划。经过开发以后，现在特殊时候也可以无指令交货。
最后一个是成品入库，还算简单。我每次到一些日本企业，他们都把管理做到系统里。我们国内就没这种条件，因为用户不认为他的操作是错的，只认为你系统是错的。按日本企业来说，一个产品和一个订单应该放在一起，我们很混乱。所以我们现在开发了PDA的扫描，现在跟SAP做集成，假如订单一个代码里有20箱货，20个订单，我扫20次，它会按照不同的订单来保存，产生20个物料凭证，跟超市一样。盘点我们是两次，是需要自动调，因为我们每一箱产品都用到一个ID号，每天要入6千多箱货，可能开始上线的时候会承受不了，盘点时用PDA去盘点很容易，原来本来应该上这个物料，但是上了别的物料，要求我们自动给他们调整，不用人工调节，我们也帮他们实现。所有我们有2次盘点，让他们在第一次盘点的时候如果不对可以再二次盘点，来调整出现的差异。