管理中的动物性、人性与神性
今天和大家聊一聊“管理中的动物性、人性与神性”。
管理就是管人性，要发挥人性的优点，控制人性的弱点，避免人性的缺点。
人心随时在变，人性却永远不变。
有两段话能帮助大家理解人性。
海底捞张勇说：“光给吃喝不给爱是养牲口，给了吃喝还给爱是养宠物，给了吃喝、给了爱还给希望才是养员工。”
这段话是今天的主题“管理中的动物性、人性和神性”的一个很好的写照。
光给吃喝，不给爱，那就是动物性；
给了吃喝，还给爱，那就是人性；
给了吃喝，给了爱，还给希望，那就是有一点神性的感觉了。
任正非说：“管理就是洞察人性，是激发人的欲望。一家企业的成与败、好与坏，背后展示的逻辑都是人性的逻辑、欲望的逻辑。”
这里有个定义问题，我所谓的“人性”有时候是广义的人性，包括动物性、窄义的人性和神性。
我有个小小的金字塔模型，帮助大家理解动物性、人性和神性之间的关系。
如果一家企业只有动物性，那它相当于是“蜉蝣企业”。
蜉蝣就是生存在水上的那种比蚊子还不起眼的虫子，大概只能活三、五天。
如果在动物性的基础之上还有人性，那这家企业就是“荣枯企业”，一岁一枯荣，有荣有枯，能够繁荣一段时间，然后慢慢就进入衰败期了。
如果在动物性、人性的基础之上还能考虑到神性的一面，这家企业就是长青企业，是能够几十年、上百年、几百年地一直发展下去的企业，是能够基业长青的企业。
值得注意的是，这里是叠加关系，不是说长青企业就没有人性和动物性了，而是三者皆有之。
一、管理中的动物性
我们先从动物性聊起。
我最近经常推荐企业家朋友们去看一个纪录片，名字叫《王朝》。
讲的是一个非洲黑猩猩家族的故事。
这个黑猩猩家族的男一号，所谓的Alpha male，名叫David。
在这个家族里，David是说一不二的。
最有戏剧性的就是，每当家族里的这些雌性到了发情的季节，David就会警觉起来了，家族里任何其它雄性如果对这些雌性表示兴趣，David绝对饶不了它们。
除了它自己之外，其它雄性不能去碰这些雌性黑猩猩。
仔细思考一下，这与一些企业家在企业里的做派其实是一样的。
很多老板，企业里所有事情都必须他自己说了算，一言堂、一支笔、一个脑袋，别人不能动，只有他能动，这与David在黑猩猩家族里的做派有什么区别呢？
所以，这种做法，其实是人的动物性本能。
新几内亚有一种园丁鸟，它们在求偶的时候会搭建非常繁复的“求偶亭”，乍一看，甚至会令人怀疑这是不是人类的恶作剧。
最有意思的是，不同的园丁鸟还有不同的习惯，专门去收集不同的东西。
有的园丁鸟收集金属，有的园丁鸟收集玻璃，还有的园丁鸟收集瓶盖和吸管，但都是蓝色的东西。
为了求偶，它们能做出这么有意思的事情，花这么大心思去搭建求偶亭。
仔细思考一下，人类在大城市奋斗，想尽办法买大别墅，其实本质上和这些鸟儿是一模一样的。
第三个例子，就是所谓的蛇阱游戏。
“英美人把社会比作蛇阱（Snake-pit），阱里压压挤挤的蛇，一条条拼命钻出脑袋，探出身子，要把别的蛇排挤开，压下去，钻不出头，一辈子埋没在下；钻出头，就好比大海里坐在浪尖儿上的跳珠飞沫，迎日月之光而生辉，可说是大丈夫得志了。人生短促，浪尖儿上的一刹那，也可作一生成就的标志，足以自豪。”
这是杨绛在《隐身衣》这篇文章里描述的蛇阱现象。
仔细一想，其实企业界中这种事情非常常见。
大家应该都知道两个著名的赌局：
一是王健林和马云的赌，十年后，是线上购物占比大，还是线下购物占比大。
他们俩为什么要较这个劲呢？
因为他们分别是首富榜上的老大和老二，所以他们要较一下劲，要别一下苗头。
二是董明珠和雷军的赌，是小米公司还是格力公司先超过一千亿营业额。
其实这里有一个小秘密：雷军和董明珠最初都是珠海的企业，抬头不见低头见，不知道什么时候就开始较起劲来了。
这种较劲，英文叫one-upmanship。
而这两个例子就是刚才说的蛇阱游戏的写照。
关于这种富人较劲的八卦故事，最著名的是一本书，叫《大狗：富人的物种起源》，里面讲述了各种各样富人之间别苗头、出风头的方式，让人叹为观止。
最极端的例子是关于一个沙特王族。
他怎么炫富呢？
因为他有心脏病，所以在他的私人飞机——波音747飞机里，有一个全功能的心脏病手术室，还配有一个顶尖的胸外科医生。
更荒唐的是，为了满足心脏的供应，飞机上的心脏手术室旁边永远有一个人，如果这个富人需要做心脏移植，他就可以把马上把自己的心脏捐献出来，给他做活体移植，就这么夸张。
还有一本书，某种意义上是女性版的《大狗》，它讲的是生活在美国的第五大道、公园大道、上东区的这些妈妈们互相攀比的故事，有点像北京人所说的“顺义妈妈”的感觉，书名叫《公园大道的灵长类》。
这些富人们的各种花招无穷无尽，互相别苗头、抢风头、攀比的故事，在这里就不多讲了。
企业过分强调动物性，就会导致产生所谓的“苍狼型企业”，这种“苍狼型企业”的最大特征是“目中无人”，他们的眼睛里看不到员工、看不到用户、看不到经销商、看不到供应商。
这种企业的经营方式的最经典结果是：消耗资源、破坏环境、掠夺劳工、侵犯产权。所以，他们所到之处，必然寸草不生、一片荒凉，一将功成万骨枯。
我长期论述的价值创造、价值转移和价值破坏之间的关系，其实针对的就是这种“苍狼型企业”。“苍狼型企业”本质上不做价值创造，他们是价值转移，甚至是价值破坏。
中国各行各业中都有这种“苍狼型企业”，包括互联网行业。大家知道很多有争议的互联网企业——OFO、抖音、外卖软件等，消耗的社会资源其实非常多。
二、企业的人性化红利
做企业最核心的就是要想办法从动物性走向人性。
在这方面，最值得我们记住的一句话是爱默生说的：
世界上最光辉、最宏伟的事业就是使个人站立起来。
大家注意这句话的英文版：the up-building of a man。
这里强调的是，必须是每一个具体的个体，每一个具体的人。
所以，在中国，好企业几乎都有一个共同点：
他们都非常讲究人性化，所以能够享受人性化的巨大红利。
打个比方，华为“不让雷锋吃亏”，他们享受的其实就是人性化的红利。
原来大家嘴上说学雷锋，其实做雷锋很吃亏，做事的人、主动做事的人、主动按规矩做事的人，从中国传统上讲，是很容易吃亏的。
华为建立一套体系，让员工们能够放心大胆地去做雷锋，不让雷锋吃亏，不让英雄又流血又掉泪，这个巨大的人性化红利，他们享受到了。
海底捞“双手改变命运”，享受的也是人性化的红利。
大家知道中国的农民工进城，被侮辱、被歧视、被损害。
海底捞来了，建立这样一个平台，让大家通过自己的双手改变自己的命运，一个非常大的人性化红利就这样产生了。
万科“创造健康丰盛人生”，本质上也是享受了一个巨大的人性化红利。
全世界最复杂的市场在中国，全中国最复杂的市场在地产。
偏偏，在地产做到NO.1的是万科这样一个强调不行贿、强调挣取阳光下利润的企业，强调员工的健康、强调员工的健康丰盛人生的企业，这是非常有意思的一个现象。
还有顺丰、德胜、龙湖等很多做得好的企业，从本质上说，都享受到了人性化红利。
三、企业神性的一面
当然，更进一步，最顶尖的企业家、伟大的企业家，有人性的一面，还有神性的一面。
乔布斯在著名的斯坦佛演讲里说：
记住自己随时会死，是防止你陷入畏首畏尾陷阱的最好方法。
你已经一无所有了，没有理由不去追随你的心。
乔布斯信的是禅宗中的曹洞宗，禅宗思考问题的方式很大程度上帮助了乔布斯面对苹果公司的经营和管理，还有他的人生、婚姻当中的一些最重要的决策。
洛克菲勒说：“我财源滚滚，如有天助，因为上帝知道我会把它们用到该用的地方。”
这体现了洛克菲勒神性的一面。
作为一个经典的清教徒企业家，洛克菲勒一生拼命地挣钱，拼命地省钱，拼命地捐钱，在全世界做了很多慈善事业，包括中国最好的医院——协和医院，都是洛克菲勒捐赠的。
第三个例子是我们都非常熟悉的福耀玻璃的曹德旺，他说：人生借由布施、持戒、忍辱、精进、禅定等步骤，最后达到般若，完成人生的轮回。
曹德旺为什么在很多事情上有大多数中国企业家没有的胸怀、眼界以及平和、从容的态度？
这跟他背后的佛教信仰背景是分不开的。
为了让大家印象更深刻，我们再讲一个乔布斯的例子。
大家知道，乔布斯和比尔·盖茨都是1955年生人。乔布斯大概比比尔·盖茨年长了半岁左右。他们先后在IT行业创业，在个人电脑行业创业，一辈子都是竞争关系，英文叫archrival。
1983年的时候，比尔·盖茨准备把施乐公司的图形界面系统引入微软，变成微软的Windows。乔布斯知道了很生气，斥责他你是小偷。
比尔·盖茨说，施乐是个有钱人，他们家有一台电视，你也想去偷，只不过我捷足先登了而已，所以，咱俩彼此彼此，谁也别说谁。
1985年乔布斯被董事会扫地出门，有意思的是，几个月之后，比尔·盖茨就正式推出Windows系统，相当于在乔布斯的伤口上撒了一把盐。
两个人的这种竞争关系、较劲关系一直延续了很多很多年，直到1997年乔布斯回到了苹果公司，做了一个惊人的决策——让苹果公司的电脑预装微软的Office系统。
应该说，这是一个非常伟大的决定，乔布斯超脱了个人间的较劲、别苗头的思维，完全以把公司做得更伟大的出发点做出了这个决策。
四、德鲁克思想的人性与神性
其实，我所讲的管理中的动物性、人性和神性，最后都是为了归结到德鲁克思想，帮助我们理解德鲁克的思想。
德鲁克对管理的定义、列出的管理目标、倡导的管理方式，与一般的教科书都不一样。
不一样的地方在哪里？就在于人性化的这一面。
他对于管理者的定义是：有责任做贡献的人。
他列出的管理目标是：经济绩效、员工成就与社会贡献。
他倡导的管理方式是：目标管理、自我管理，着眼于员工的优点与机会的管理。
他对人的尊重、对每个个体的尊重，就蕴藏在他对管理的思考之中。
最重要的是，他要避免专断权力对个体、对组织形成伤害。
所以，他再三强调：权力的合法性必须来自于共同的价值观；提拔一个人唯一的基础是绩效评估，即是否完成了整个企业的整体目标；
企业还必须为每个普通的员工提供平等的晋升机会——这就是他用来平衡权力的三个方面的方法。
推而广之，不管是在政府层面，还是组织层面、人与人的层面，权力的合法性都非常的重要。
所以，在政府层面，德鲁克说：“任何人，不管多么的善良、多么的聪明、多么的睿智，都无法在运用不受控制的、不用追责的、不受限制的、无法理性确立的权力时，不会变得专断、残忍、不人道和变化无常，从而成为一个暴君。”
在组织层面，德鲁克说：“如果我们知道一个不需要权威就能获得一个机构的绩效的方法，我们大多不会允许权威在人们的头上作威作福。”
在人与人的层面，他强调的就是目标管理，即通过把客观需要转化为个人目标，确保绩效的同时，保护每个个体的自由。
所以，德鲁克强调管理是一门自由的技艺（liberal art），强调的是这种对每个个体的自由、尊严、自主地位的保护。
“在一个运转良好的社会中，权力（power）只能作为权威(authority)来应用，本质上是用人的权利(right)来战胜强权(might)。”
这里的power、authority、right、might这几个单词都值得大家深思，中文只能是差强人意地解释，还需努力理解英文的原意才行。
也许，最值得大家进一步思考的是德鲁克思想的神性化的一面。
德鲁克是犹太人，但他出生在路德教的家庭背景里。
随着他变得年长，到他老年时，他对宗教的强调分量越来越重。
这里有一段话，是他对信仰的描述：
人是可能脱离尘世的苦难和绝望而生存的，因为他可能活在信仰中，信仰就是相信上帝可以把不可能变成可能，在上帝的世界里，时间是永恒的，生与死都有意义。
信仰是这样一种认知，生而为人，并不能靠自己管好自己，人不是主人，不是终极目的，不是万事万物的中心，但却是负有责任和享有自由的。
德鲁克作为保守主义思想的继承人，一方面坚信人是容易堕落的，人的天性是不完美的；另一方面，又坚信人拥有与生俱来的尊严，可以通过追求人生的意义实现个体的价值。
所以，在德鲁克的管理思想中，管理的目的、企业的最终目的不是利润最大化，甚至不是客户价值最大化，而是一个至高无上的目的：提高人、成就人、完善人。
五、职业化管理的秘密
这些年，我一直强调职业化管理的真髓。
从某种意义上来讲，管理是有标准答案的。
西方这些大企业、500强企业，一、二百年琢磨出来的这套职业化管理系统，我们虔诚地、谦卑地、扎扎实实地去学就好，千万不要去搞那些幼稚的创新、低级的创新、无效的创新。
你想到的人家都已经想到了，你没想到的人家也已经想到了。
所以管理是科学、是法治、是信仰。
1、管理是科学
通过机制的设计，一方面利用人的驱动力，另外一方面把所有的漏洞都堵住，把人的动物性遏制住。
所以，要建立强大的内控系统，抑制人的贪婪、怠惰、腐败这些趋势。
2、管理是法治
它是一套契约系统，用来规范人性，规范人与人之间的合作。这套公正的程序，既能保护企业的利益，也能保护员工的利益。
3、管理是信仰
它强调的是一种无限游戏的心态，强调做这个事情本身的意义和价值。
所以，我再三强调，管理一方面是有历史的，你创建了一个企业，有各种丰功伟绩；但另一方面，管理也有反历史的一面。
什么叫反历史呢？就是人都是要死的，企业也都是要死的，辛辛苦苦做企业，本质上不是为了在中国企业史、甚至在中国历史上写下那一页、那一个自然段、那一行，图的就是这股精神、图的就是这口气。
所以，本质上，做企业靠的是一种宗教精神、圣徒情怀在背后支撑。
老子说：
太上，下不知有之。其次，亲而誉之。其次，畏之。其次，侮之。功成事遂，百姓皆谓我自然。
这段取自《道德经》的话很多朋友都很熟悉。
讲的什么意思呢？就是真正好的、有职业化管理的企业，它没有热血沸腾的口号，没有力挽狂澜的英雄，没有惊心动魄的故事，只是日日夜夜地把每一件平实、朴实、坚实、平凡的工作做好、做到位。
而这就是管理的本质，这里蕴藏着的管理的神性，需要大家去努力理解。